目(mu)前企業(ye)運(yun)用(yong)比較(jiao)廣泛(fan)的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管理(li)(li)手段有以下(xia)六種：基(ji)本(ben)(ben)經驗的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管理(li)(li)方法(fa)(fa)(fa)(fa)；基(ji)于(yu)歷史數據的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)方法(fa)(fa)(fa)(fa)；基(ji)于(yu)預算的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)方法(fa)(fa)(fa)(fa)；基(ji)于(yu)標(biao)(biao)桿(gan)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)方法(fa)(fa)(fa)(fa)；基(ji)于(yu)市場需求的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)方法(fa)(fa)(fa)(fa)；基(ji)于(yu)價值(zhi)分析的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)降(jiang)低方法(fa)(fa)(fa)(fa)。
企業(ye)如果綜合采用了這六種成(cheng)本管理(li)手段，并且運用的比(bi)較嫻熟，其成(cheng)本是可(ke)以有較大程度降(jiang)低。但是現實(shi)情況是許多企業的(de)成(cheng)(cheng)本管(guan)理人員，并不了解有(you)這么多的(de)可供選擇(ze)的(de)成(cheng)(cheng)本管(guan)理方(fang)法，他們所使用的方法通常只是其(qi)中(zhong)的一兩種。
極少數(shu)的(de)企業雖然并(bing)用了(le)這六(liu)種手法(fa)，或采取了(le)其中主要幾種方法(fa)，但(dan)由于受多方面的(de)實施環境的(de)影響和(he)制約，他們使用的(de)并(bing)不專業和(he)得心應(ying)手，因而其應(ying)有(you)的(de)效果(guo)被(bei)大大地(di)打了(le)折扣。下面(mian)就對這(zhe)六種成本管(guan)理方法進行(xing)簡(jian)要的介紹。
一、基(ji)于經驗的成本(ben)管理方(fang)法
這是(shi)一(yi)種最(zui)為基礎的(de)和(he)較低級別的(de)，但(dan)是(shi)應(ying)用(yong)最(zui)為普遍，在一(yi)定的(de)條件下效果也是(shi)十分好的(de)一(yi)種成本(ben)(ben)控制法。大多數企業的(de)成本(ben)(ben)管理都(dou)是(shi)由(you)此開始的(de)，而其(qi)他(ta)每一(yi)種成本(ben)(ben)控制方法的(de)最(zui)底(di)層部(bu)分其(qi)實(shi)都(dou)是(shi)由(you)此構成的(de)。
它是管(guan)理(li)者借助(zhu)過去的(de)經驗來現實對(dui)管(guan)理(li)對(dui)象進(jin)行(xing)控制，從而追求較高的(de)質量(liang)、效率和(he)避(bi)免或減少(shao)浪費的(de)過程。毫無疑問，基于經驗的(de)成本(ben)管(guan)理(li)方法有(you)時是最有(you)效用的(de)提高效率、保證質量(liang)和(he)控制成本(ben)的(de)措施。
不過基(ji)于經(jing)驗(yan)(yan)的成本管理法有(you)時(shi)(shi)并(bing)不管用，一(yi)般出于兩點原因：一(yi)是，經(jing)驗(yan)(yan)帶有(you)嚴重的個(ge)人色彩，當變(bian)化的環境(jing)問題超過經(jing)驗(yan)(yan)的范圍時(shi)(shi)，經(jing)驗(yan)(yan)可能失去效用。二是，經(jing)驗(yan)(yan)往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
二、基于歷史數據的成本控制(zhi)方法
絕大多數企(qi)業(ye)都有意識(shi)或無(wu)意識(shi)地(di)、全面地(di)或部分地(di)采(cai)取了這種成本(ben)控制辦法(fa)。其(qi)基本(ben)原(yuan)理是，根據(ju)歷史上已經發生的(de)成本(ben)，取其(qi)平均值(zhi)或*值(zhi)（管理者通常會(hui)要(yao)求以*值(zhi)）作(zuo)為當前階段或下一(yi)階段的(de)最高成本(ben)控制標準。
這(zhe)種方法的(de)一(yi)個假設(she)的(de)前(qian)提是(shi)，物(wu)(wu)價(jia)(jia)通常是(shi)在保持相對(dui)穩定(ding)中(zhong)不斷走低的(de)。因此之故(gu)，使用這(zhe)種方法的(de)一(yi)個不足之處在于(yu)，當物(wu)(wu)價(jia)(jia)出(chu)現(xian)周(zhou)期性上升，而企業的(de)機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強(qiang)調歷史(shi)*價(jia)(jia)，可能錯過*交(jiao)易時機或造(zao)成采購品質量下降或數量短缺。某(mou)些領域的(de)產品(pin)質量越來越不如最初(chu)，在一定程度上與企業不斷(duan)追求低(di)于歷史*價采購是有關系的。
此外，當物(wu)價下跌(die)幅度超過(guo)企(qi)業預(yu)期(qi)，而企(qi)業的(de)機制不夠(gou)靈活，或(huo)有(you)關(guan)人員的(de)責(ze)任心不強或(huo)存在私心，或(huo)反應緩慢時，強調基于(yu)歷史(shi)的(de)*價可(ke)能使企(qi)業在短期(qi)內蒙受損失。基于(yu)歷史(shi)數據的(de)成(cheng)本控(kong)制方(fang)法(fa)，也是基于預算的目標成本控制方法的基礎內容。
三、基于(yu)預算(suan)的(de)目標成本控制方(fang)法
所謂預算(suan)，通俗的講就是，事前確定好明天(tian)花(hua)多少(shao)錢(qian)(qian)？哪里(li)花(hua)錢(qian)(qian)？誰來(lai)花(hua)錢(qian)(qian)？怎么花(hua)錢(qian)(qian)？誰來(lai)控制花(hua)錢(qian)(qian)？要回答這些問(wen)題，不僅需要對全盤(pan)有把握(wo)，而(er)且知(zhi)道(dao)(dao)資金從哪里(li)帶來(lai)（并保證(zheng)能(neng)得到這筆資金），以及知(zhi)道(dao)(dao)各(ge)種(zhong)需要購進的東西的未來(lai)價(jia)格走勢。
因為是(shi)按計劃來花錢，自然就不會(hui)亂花錢、花冤枉錢。為什(shen)么說按事(shi)(shi)前的(de)(de)計劃花錢就不會(hui)花冤枉錢呢(ni)？因為計劃通常是(shi)事(shi)(shi)前經過在各(ge)部門(men)的(de)(de)共(gong)同參與下，反復討論協商(shang)出(chu)來的(de)(de)。
當然，正如(ru)世界上(shang)沒有*好(hao)的(de)(de)(de)東西(xi)一(yi)(yi)(yi)樣。基于預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)(de)目標(biao)成本控制方法(fa)。也并非百(bai)分之百(bai)好(hao)用，因為總有一(yi)(yi)(yi)些事情是(shi)無法(fa)預(yu)(yu)計的(de)(de)(de)。但這不能否定預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理的(de)(de)(de)無效(xiao)，預(yu)(yu)算(suan)(suan)一(yi)(yi)(yi)旦(dan)執行以后，也不是(shi)鐵板一(yi)(yi)(yi)塊，必要的(de)(de)(de)時候是(shi)可(ke)以作適(shi)當調整的(de)(de)(de)。最重(zhong)要的(de)(de)(de)是(shi)，有預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理一(yi)(yi)(yi)定會比沒有預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理好(hao)。
四(si)、基于(yu)標(biao)桿的(de)目標(biao)成本(ben)控制方法(fa)
所謂(wei)標(biao)桿，就(jiu)(jiu)是樣板，就(jiu)(jiu)是別(bie)(bie)(bie)人(ren)在某(mou)些方(fang)面做(zuo)得比(bi)自己好，所以(yi)要以(yi)別(bie)(bie)(bie)人(ren)為(wei)楷模來做(zuo)，甚至(zhi)比(bi)別(bie)(bie)(bie)人(ren)做(zuo)得還(huan)要好，或說別(bie)(bie)(bie)人(ren)做(zuo)到(dao)了那樣的效果，所以(yi)我也要求自己達到(dao)甚至(zhi)超過那樣的效果。
這(zhe)里(li)的“別人”有三層意思：其(qi)一(yi)，它(ta)(ta)可以(yi)是別的企(qi)業(ye)(ye)。當一(yi)個企(qi)業(ye)(ye)在某些(xie)方(fang)面做到(dao)某種較好(hao)程度時，通常就(jiu)會(hui)有(you)一(yi)批企(qi)業(ye)(ye)起(qi)而(er)效仿它(ta)(ta)。以(yi)其(qi)他企(qi)業(ye)(ye)為標(biao)桿，其(qi)學習途(tu)徑(jing)主要有(you)三(san)個：一(yi)是，通過(guo)一(yi)定(ding)的媒介（電(dian)視、報紙(zhi)、期(qi)刊、書(shu)籍、網絡、管理顧(gu)問）知道某個企(qi)(qi)業(ye)在(zai)(zai)某一(yi)方面或(huo)幾個方面做得(de)比自(zi)己好，因而決意學(xue)習它(ta)。二是，到那家(jia)企(qi)(qi)業(ye)參觀學(xue)習或(huo)由那家(jia)企(qi)(qi)業(ye)的人(ren)員(yuan)當面介(jie)紹，因而決意學(xue)習它(ta)。三是，在(zai)(zai)那家(jia)企(qi)(qi)業(ye)工作過(guo)的人(ren)員(yuan)帶來了(le)那家(jia)企(qi)(qi)業(ye)的經驗(yan)，在(zai)(zai)本(ben)企(qi)(qi)業(ye)推(tui)廣它(ta)。
其二，以自(zi)身企(qi)業過去的某(mou)些績效為標準來作(zuo)為未來的目(mu)標予以控(kong)制。比如，在本企業的歷史上，最高(gao)的人均利潤貢獻(xian)額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其(qi)三(san)，是以本企(qi)業的(de)某(mou)(mou)個部(bu)門或某(mou)(mou)個人創造的(de)某(mou)(mou)項紀錄(lu)為(wei)目標，要來(lai)其(qi)他部(bu)門或其(qi)他人以此為(wei)標桿，并力爭超越(yue)他。
五、基(ji)于(yu)市場(chang)需求的目標成本控制方(fang)法
這一方(fang)法已經(jing)被(bei)眾多的(de)(de)企(qi)業所采用，即實(shi)踐證明它是(shi)(shi)一種(zhong)十分有效的(de)(de)控制成(cheng)本的(de)(de)手段(duan)。最初(chu)，這種(zhong)方(fang)法可能是(shi)(shi)某(mou)企(qi)業迫于競爭的(de)(de)無奈而(er)創造出(chu)來的(de)(de)。現(xian)在(zai)也主要在(zai)競爭激烈的(de)(de)行(xing)業中被(bei)廣泛采用。但是(shi)(shi)，實(shi)際上(shang)在(zai)競爭并不激烈的(de)(de)產業中，推行(xing)此方(fang)法依(yi)然(ran)可以獲得奇特的(de)(de)管理效果。
人(ren)的(de)潛力是(shi)無(wu)限的(de)，有(you)時(shi)候看似不(bu)(bu)能(neng)達到的(de)目標，如果(guo)有(you)一個強權者(zhe)一定要(yao)讓人(ren)們達到它(ta)，它(ta)有(you)時(shi)還真(zhen)得能(neng)夠如愿以償。許多企業往(wang)往(wang)并(bing)不(bu)(bu)知道自己企業是(shi)否(fou)存(cun)在降低成本(ben)的(de)空間，采取(qu)這(zhe)種方法(fa)，有(you)時(shi)可(ke)以把海綿中所(suo)有(you)的(de)水都擰干(gan)。
六(liu)、基于價值分析的成本控制方(fang)法(fa)
一些(xie)優秀的制造業(ye)中的大(da)企業(ye)都使用(yong)了(le)這種方法。這類企業(ye)往往設有一個(ge)專門(men)(men)的部(bu)門(men)(men)來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。
這種(zhong)方法在(zai)先進的(de)公司使用(yong)是經常(chang)的(de)和制度(du)化的(de)，即企(qi)業設有專門的(de)人(ren)員(yuan)（通(tong)常(chang)是工(gong)程師(shi)）以此(ci)為(wei)工(gong)作職責。但(dan)是，幾乎所有的(de)公司看似或(huo)多或(huo)少地使用(yong)了這種(zhong)方法，而其實做(zuo)得并不(bu)專業。
具體(ti)分析(xi)會出現兩(liang)種情況：一是(shi)，一些企業所進行的(de)(de)價值分析(xi)實際上是(shi)學另外的(de)(de)企業的(de)(de)經驗。比(bi)如，聽到(dao)或看到(dao)某企業將保潔(jie)工作實現外包(bao)(bao)，降低了保潔(jie)和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)成(cheng)本，于是(shi)也來(lai)采取外包(bao)(bao)保潔(jie)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)辦法。這(zhe)實際上是(shi)在運用標桿，而不是(shi)獨立的(de)(de)價值分析(xi)的(de)(de)過程和(he)結果。
其二，一些(xie)(xie)企業經常也(ye)會特地對(dui)某(mou)些(xie)(xie)工作、事(shi)項(xiang)、業務、流程等進行價值分(fen)析，并且有(you)時也(ye)可能找出一個良(liang)好的(de)替代方案，以及(ji)實行的(de)效果的(de)確(que)比(bi)較(jiao)理想。然而，這種價值分(fen)析的(de)過程更多(duo)的(de)是(shi)因(yin)為(wei)某(mou)些(xie)(xie)重(zhong)要人物心血來(lai)潮時的(de)行為(wei)。
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