超強(qiang)營銷模(mo)式
提高客(ke)戶(hu)的轉換成本
你的消費者如果改(gai)用別(bie)家產品會不會很困難或者耗費繁多?
在提高轉換成本方面，雀巢做出了一(yi)個好示范。雀巢公(gong)司向公(gong)司和家庭都(dou)出售(shou)咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)機(ji)(ji)與咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)豆(dou)，一(yi)旦你買回了咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)機(ji)(ji)，就意味著還(huan)會(hui)繼續消費咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)豆(dou)。事(shi)實上，直(zhi)到 2011 年一(yi)些相(xiang)關專利(li)到期，在那之前你的雀巢咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)機(ji)(ji)只能適用同品牌(pai)的咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)豆(dou)。
消費者因為咖(ka)啡(fei)機(ji)而被鎖(suo)定(ding)在了雀巢咖(ka)啡(fei)豆上，他們很(hen)難改(gai)用(yong)其他競爭品牌的咖(ka)啡(fei)豆，除(chu)非換一(yi)臺(tai)咖(ka)啡(fei)機(ji)。
其他的應用(yong)實例：iPod，卡帶游戲(xi)機，剃須刀(dao)片，打印機和(he)墨盒等。
2、獲(huo)得經常性收入
在(zai)你的銷售(shou)代表們費(fei)力簽下一個(ge)新單后(hou)，客戶在(zai)產品或服務到(dao)期之后(hou)還會自動(dong)續(xu)費(fei)嗎?他們能為(wei)你帶來持續(xu)的收(shou)入嗎?
你(ni)也許并沒有意(yi)識到自己(ji)的很多購買(mai)行(xing)為都會導(dao)致后(hou)續的銷(xiao)售(shou)。但是(shi)在亞馬(ma)遜向你(ni)出(chu)售(shou) Kindle 的時候就已經知道你(ni)會回(hui)來(lai)繼(ji)續購買(mai)電子書，為內容而付費。
還(huan)有一個獲得(de)持續性收(shou)入更為經(jing)典的(de)例子就是(shi)訂閱報刊雜志(zhi)(現在(zai)它們(men)已(yi)經(jing)瀕臨(lin)死亡(wang))。而在(zai)軟件行業(ye)中也(ye)可以看到它們(men)的(de)商業(ye)模式(shi)正(zheng)從(cong)一次(ci)性銷售軟件轉(zhuan)變到按月或者按年收(shou)取使用費。
依靠(kao)經(jing)常性收入商(shang)業模式的公司特點就(jiu)在于他們的初次銷售通常可以帶(dai)來很(hen)大的回報率或(huo)者(zhe)是客(ke)戶的獲取(qu)成本高昂。如果這類企業依靠(kao)不(bu)斷尋找新的客(ke)戶去獲取(qu)交易收入，就(jiu)會耗費太(tai)多(duo)的成本。
3、獲(huo)在(zai)支出(chu)之前(qian)先(xian)行(xing)獲(huo)得收入
你能(neng)夠(gou)在(zai)花錢之(zhi)前(qian)就(jiu)先賺錢嗎?在(zai)你付出生產成本為(wei)客戶創造(zao)價(jia)值之(zhi)前(qian)，能(neng)否先行獲取收入(ru)?
戴爾(er)在上世紀 90 年(nian)代(dai)在計(ji)算機制造與(yu)銷售行業中開(kai)創了這種(zhong)革命性的新型商業模式。按照傳(chuan)統模式，計(ji)算機制造商會先(xian)生(sheng)(sheng)產(chan)出電(dian)腦(nao)(投入生(sheng)(sheng)產(chan)成本)，然(ran)后通過零售商將其銷售出去。
這些電腦會在貨架上靜靜等(deng)待被(bei)買走，如果等(deng)待時間太長過時了就開始(shi)貶值。在這種傳統的(de)商業模式之中，計(ji)算機制(zhi)造商在獲(huo)得收入之前(qian)要(yao)進行漫長的(de)等(deng)待。
戴爾徹底顛覆了這個(ge)模式(shi)，他將電(dian)腦(nao)直接賣給(gei)消費者，并且(qie)是在拿到訂單的(de)基礎上才開始組(zu)裝電(dian)腦(nao)。他們(men)采用(yong)了準(zhun)時生產(chan)模式(shi)盡可能地讓銷(xiao)售環節和交付(fu)產(chan)品環節之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)錯位最小化。不同于之(zhi)(zhi)前的(de)傳統模式(shi)，戴爾在獲得(de)收入(ru)之(zhi)(zhi)前并不需(xu)要(yao)花(hua)費過(guo)多，同時也(ye)減少了庫存(cun)貶值的(de)風險(xian)。
4、改(gai)變成本(ben)結構
面(mian)對你的(de)成本(ben)(ben)結構(gou)，你能否進行(xing)革命(ming)(ming)性的(de)改造而不僅(jin)僅(jin)是(shi)極力削減(jian)?你是(shi)否意識到(dao)了(le)競爭對手可能會(hui)通過(guo)最為(wei)基礎的(de)成本(ben)(ben)結構(gou)變換(huan)給你致命(ming)(ming)打擊(ji)?
耐克(ke)(ke)通過在跑(pao)鞋中運(yun)用 Flyknit 技術(shu)一舉改變了自己的成(cheng)本(ben)(ben)結構(gou)。在使用 Flyknit 技術(shu)之前，耐克(ke)(ke)的跑(pao)鞋都(dou)是由(you)血(xue)汗工廠里的工人(ren)生(sheng)產出(chu)的 30-40 片構(gou)件拼(pin)接而成(cheng)，這(zhe)一廉價勞動力密集模式不僅(jin)成(cheng)本(ben)(ben)高昂，還飽受人(ren)權組織詬病(bing)。
之后耐(nai)克發明出了如今(jin)被(bei)稱作(zuo)(zuo)「微精細(xi)工程」的制(zhi)(zhi)造技術，在這一(yi)制(zhi)(zhi)造過程中將(jiang)由軟件操作(zuo)(zuo)在一(yi)臺針織(zhi)機針對一(yi)塊面料織(zhi)出鞋面整體部分。這一(yi)新技術將(jiang)勞動力(li)成本(ben)降至*，同(tong)時還降低了從那些廉價(jia)勞動力(li)區域運輸至銷售市場(chang)的運輸成本(ben)。
如今，耐克(ke)可以在任(ren)何靠近銷售市場的(de)地方生產鞋(xie)子。Flyknit 技術的(de)好(hao)(hao)處可不止于此，耐克(ke)的(de) Flyknit 跑(pao)鞋(xie)不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)生產成(cheng)本降低(di)了，它還比競爭對(dui)手的(de)跑(pao)鞋(xie)更輕巧好(hao)(hao)穿。
5、利用別人為自己工作
你的商(shang)業模式能(neng)夠讓消費者或者第三方自(zi)愿(yuan)且免費地為你創造價值嗎?
在上世紀(ji) 50 年(nian)代到 60 年(nian)代，特百惠(hui)就將他們的(de)(de)(de)目標客戶即那些滿(man)懷(huai)熱情(qing)的(de)(de)(de)家庭(ting)主(zhu)婦投入到自己最(zui)有力的(de)(de)(de)直銷(xiao)渠(qu)道中。這家廚(chu)房用(yong)品(pin)公司(si)利用(yong)他們的(de)(de)(de)老客戶群體進(jin)行口碑傳(chuan)播，并(bing)且讓(rang)這些熱情(qing)的(de)(de)(de)主(zhu)婦們在*的(de)(de)(de)「特百惠(hui)派對」上向別的(de)(de)(de)主(zhu)婦推銷(xiao)公司(si)的(de)(de)(de)塑料(liao)餐具。
這一策略的使用(yong)讓特百惠公司收(shou)入(ru)大漲，也免去了為(wei)雇傭銷售(shou)人員和(he)進(jin)行市場營銷而花錢。
而另一個*的(de)(de)例子要屬 Facebook 了，該(gai)(gai)公司的(de)(de)商業模式(shi)完全倚靠于用戶創(chuang)造的(de)(de)內容(rong)(rong)。事實上，Facebook 上的(de)(de)數十億用戶通過發布信(xin)息(xi)、圖片以及其(qi)他內容(rong)(rong)一直在為該(gai)(gai)公司免(mian)費(fei)工作。如果(guo)沒有這(zhe)些熱衷于創(chuang)造內容(rong)(rong)的(de)(de)用戶，該(gai)(gai)網站根本(ben)就不(bu)值錢(qian)。
宜家也是(shi)這(zhe)方面的(de)典范，客戶從賣場充滿 DIY 激情地購買回家具(ju)并進(jin)行組(zu)裝，而(er)組(zu)裝家具(ju)這(zhe)一工作通常都是(shi)由(you)家具(ju)制造商來完(wan)成的(de)。
6、有效規模擴張(zhang)
你的(de)商業(ye)模(mo)式(shi)能顧讓公(gong)司業(ye)務快速簡單地(di)擴(kuo)大(da)規模(mo)、避開障(zhang)礙(ai)(比如基礎設(she)施投入或者用戶認可嗎?
如果擁有一個相對(dui)穩定(ding)的(de)商業(ye)模式能夠滿足客戶日益增(zeng)長的(de)需(xu)求(qiu)，那么相比那些需(xu)要不斷調整策略的(de)公司而言就獲得(de)了(le)顯著(zhu)的(de)競爭優勢。
想(xiang)想(xiang)Uber在(zai)這(zhe)方面的做法(fa)，它將許許多(duo)多(duo)的私家車(che)主(zhu)轉化為(wei)出租車(che)司機。在(zai)Uber的商業(ye)模式之中，無論加入(ru)平臺(tai)的消費者是(shi)5000人還(huan)是(shi) 50000人，公司都不需要重新(xin)配置(zhi)設施。，而且Uber的商業(ye)理念(nian)還(huan)吸引了更多(duo)的開車(che)人加入(ru)其中，因為(wei)在(zai)這(zhe)個平臺(tai)上消費者與司機都有多(duo)種(zhong)選擇。
WhatApp也(ye)采(cai)用了(le)通過電子化(hua)平臺(tai)進行*規模(mo)擴(kuo)張的模(mo)式。在(zai)被Facebook以數(shu)十億美元收購該(gai)公(gong)司之前(qian)，WhatApp僅(jin)僅(jin)需要用60個雇員就可以為4億用戶提供服務。
除了(le)這些互聯網公司之(zhi)外，實體企業(ye)(ye)也能夠進行規(gui)模(mo)(mo)擴(kuo)張(zhang)。在麥當勞使用特許(xu)經營模(mo)(mo)式擴(kuo)大餐廳覆蓋范圍(wei)之(zhi)前，其實在餐飲行業(ye)(ye)中是很難進行有(you)效的(de)(de)規(gui)模(mo)(mo)擴(kuo)張(zhang)的(de)(de)。授權是一(yi)種有(you)效的(de)(de)進行規(gui)模(mo)(mo)擴(kuo)張(zhang)的(de)(de)商業(ye)(ye)模(mo)(mo)式，它適用于多種行業(ye)(ye)。
7、防(fang)止競爭對(dui)手
你的商業(ye)模式能夠在多大程度上讓你免于殘酷(ku)的競爭?
這最后的一點(dian)綜合了上述(shu)所(suo)有模(mo)(mo)式的功(gong)能，想(xiang)要(yao)做(zuo)到這一點(dian)需要(yao)你匯(hui)集所(suo)有商業(ye)模(mo)(mo)式的優點(dian)去(qu)保護自(zi)己(ji)的業(ye)務(wu)不被競(jing)爭對手吞(tun)噬。
就拿蘋果(guo)公(gong)司來說吧，雖然(ran)它(ta)是(shi)智能(neng)(neng)手機行業(ye)的(de)(de)領導性企(qi)業(ye)，但是(shi)實際上你(ni)可能(neng)(neng)會說在蘋果(guo)手機之(zhi)外還有其他更好的(de)(de)手機。然(ran)而(er)蘋果(guo)的(de)(de)商(shang)業(ye)模式卻為它(ta)筑起了(le)一道護城河，想要顛(dian)覆它(ta)的(de)(de)市(shi)場(chang)地位是(shi)異常困難的(de)(de)。
比如說蘋(pin)果公司(si)的(de)(de)(de) App Store，它(ta)將(jiang)難(nan)(nan)以(yi)計數的(de)(de)(de)手(shou)機程(cheng)序(xu)開(kai)發者和數百(bai)(bai)萬IOS用(yong)戶(hu)連接起來(lai)，該(gai)平臺上(shang)為(wei)用(yong)戶(hu)隨便搜索就可(ke)以(yi)出來(lai)成百(bai)(bai)上(shang)千(qian)的(de)(de)(de)應用(yong)程(cheng)序(xu)。這(zhe)種行業(ye)生(sheng)態一(yi)旦(dan)建立(li)是很(hen)(hen)難(nan)(nan)被(bei)復制的(de)(de)(de)，這(zhe)種競爭優(you)勢(shi)其實已經無關技術的(de)(de)(de)高(gao)低。即使(shi)別的(de)(de)(de)公司(si)具備了最好的(de)(de)(de)技術，也很(hen)(hen)難(nan)(nan)撼動蘋(pin)果的(de)(de)(de)市場份(fen)額。只有谷歌可(ke)以(yi)依靠其Android 操作(zuo)系(xi)統能(neng)夠(gou)與蘋(pin)果相抗衡。
看完(wan)以上７種模式，你不妨也對自己的商業(ye)模式進行一次「體(ti)檢(jian)」，看看它(ta)的設計是否(fou)符(fu)合以上7點要(yao)求(qiu)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/5299.html
