績(ji)效考(kao)核管理(li)
績(ji)效(xiao)考核(he)，是公司對員工工作(zuo)成(cheng)效(xiao)的評價方(fang)法和獎(jiang)罰機制，參與(yu)績(ji)效(xiao)考核(he)的對象上(shang)至總經理、下至普通員工，各家公司不盡(jin)相同。
筆者培訓過(guo)一家企業(ye)，所有副總以上都(dou)不(bu)(bu)考核(he)，名曰穩(wen)定軍(jun)心，實為回避問題。如果業(ye)績(ji)都(dou)很過(guo)硬，就不(bu)(bu)會影響收入，何來軍(jun)心不(bu)(bu)穩(wen)的可能？此(ci)舉就是掩耳盜鈴。
還(huan)有更多(duo)的(de)企業，績效(xiao)考(kao)核方(fang)案是(shi)(shi)人(ren)力資源部負責(ze)人(ren)做的(de)。最后由總(zong)經(jing)理(li)(li)(li)簽(qian)字確認。總(zong)經(jing)理(li)(li)(li)的(de)考(kao)核標準(zhun)就(jiu)由董事會決定(ding)。但當總(zong)經(jing)理(li)(li)(li)就(jiu)是(shi)(shi)公(gong)司的(de)老板時(shi)，那誰給他制定(ding)考(kao)核標準(zhun)？
老板會說：如(ru)果我(wo)的績效不好，我(wo)是最直接的受害者，我(wo)的損失何止幾(ji)千幾(ji)萬，難道還要考核(he)我(wo)，豈不是多此一舉浪費(fei)時間？
如果考核的目的只是(shi)為了扣錢，那上述的話(hua)是(shi)成立(li)的。但(dan)績效考核的意義(yi)遠不止于(yu)此(ci)。
首先(xian)，績效考核項的(de)設置，是幫助總經理梳理出(chu)公司整體的(de)年(nian)度工作重點(dian)，制(zhi)定目標、并把目標進行(xing)量化(hua)和可(ke)視化(hua)，對(dui)主要(yao)工作方向進行(xing)鎖定，否則(ze)容易朝令夕改(gai)，會讓(rang)下屬無(wu)所適從。
其(qi)次(ci)，總經(jing)理有(you)了目(mu)標(biao)，才(cai)可能科學地(di)分解得出(chu)下(xia)屬應有(you)的(de)目(mu)標(biao)。制(zhi)定公司整體的(de)目(mu)標(biao)體系。目(mu)標(biao)的(de)制(zhi)定應該自上(shang)而下(xia)。無(wu)上(shang)游，何來下(xia)游？
其三，到了期(qi)末(mo)，有了考核(he)結果，要把(ba)目標(biao)和實際(ji)進(jin)行對(dui)比，進(jin)行“P-D-C-A”。如果沒有考核(he)，就不知道具體的(de)差(cha)距有多少，即(ji)便知道問題是出(chu)在哪(na)里，但(dan)因為沒有明(ming)確的(de)數值，也很(hen)難(nan)確定進(jin)行改善所(suo)需的(de)工作量和投入，不利于下(xia)一期(qi)的(de)工作規(gui)劃。
對總經理(li)既是老板的(de)二合一身份的(de)績效考核，考核的(de)結果并不用于兌現經濟(ji)獎罰，而是要對公(gong)司運(yun)營管理(li)情況進(jin)行全(quan)面地(di)反饋(kui)，及時調整，保證以后(hou)做得更好。
中(zhong)小企(qi)業(ye)的老(lao)板(ban)，常(chang)常(chang)模糊了(le)董事長(chang)和總經(jing)理(li)的崗位職能界限，也(ye)不清晰(xi)總經(jing)理(li)應該如何(he)當。我常(chang)問老(lao)板(ban)一句(ju)話(hua)：“如果您(nin)(nin)聘請了(le)一位職業(ye)總經(jing)理(li)，像您(nin)(nin)現在一樣的方式(shi)管(guan)理(li)整個公司，您(nin)(nin)滿意嗎？所(suo)以，您(nin)(nin)對自己這個總經(jing)理(li)打幾分？有沒有一個科學的評(ping)價體系？”
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