任何企業的生存發展都要面對兩個市場的競爭外部的產品市場競爭和內部的(de)(de)人才市場競爭(zheng)(zheng)。現階段企業(ye)往(wang)往(wang)注重前者而忽(hu)略后者。企業(ye)最終的(de)(de)競爭(zheng)(zheng)往(wang)往(wang)就是人(ren)才的競爭(zheng)，最終(zhong)的問題(ti)其實也就是人(ren)的問題(ti)。正如(ru)松下幸(xing)之助所言：松下主營(ying)育人(ren)，兼(jian)營(ying)電(dian)器。GE公司最核心的(de)理(li)念人(ren)才(cai)才(cai)是最重要(yao)的(de)產品。眼下隨著人口紅利的消失，新生(sheng)代(dai)人才已經成為企業的人力壁壘，占據(ju)企業大壁江山。據(ju)中(zhong)國企業家雜(za)志(zhi)聯合怡安翰威特(te)2014年(nian)5月聯合調研(yan)顯(xian)示中國本土企業的平均流(liu)失率高(gao)達40%以上，其中新生代的比(bi)例占到(dao)了(le)32%。可見新生代留(liu)存問題(ti)是企業(ye)面(mian)臨的首(shou)要問題(ti)，也是非(fei)常頭疼的問題(ti)。長期以來(lai)低成(cheng)本是(shi)(shi)中(zhong)國企業包打天下的(de)核心競(jing)爭(zheng)力。但是(shi)(shi)企業目前陷(xian)入兩高的(de)境地。高(gao)流失率和高(gao)人力資源(yuan)成本，讓老板(ban)們的(de)血(xue)壓直接升(sheng)高(gao)。怎么(me)辦？怎么(me)才(cai)能留(liu)住新(xin)生代(dai)人才？新(xin)生代(dai)員(yuan)工留(liu)存于管(guan)理指導師張志(zhi)超提(ti)以下幾點建議
一、老板的思維方式必須轉變。
以前老板的思維是人才服務于企業，但是對于新生代而言要樹立新雇主品牌思維，就是企業服務員工的逆向思維。因為新生代員工相對感性，渴望成長也渴望關懷和激勵。如何提升增強新生代員工的滿意度，成為企業老板和人力資源部門重點要考慮到問題。正如企業在市場上增強客戶滿意度一樣。在騰訊已經把人力資源管理理念定格為為關心員工成長。推出了個性化福利體系。在阿里巴巴為提高員工滿意度開發了員工幸福指數。所以我認為建立員工關懷體系對新生代員工的留存有非常大的幫助。
具體方法先分享三點：
（1）有競爭力的薪酬。絕大多數新生代員工是渴望接受挑戰性的工作，渴望證明自己和備受關注。所以做好績效考核，有競爭力的薪酬體制，甚至引入PK機制是有助于留存。
（2）注重平衡員工的工作和生活。新生代員工是非常注重工作和生活的平衡、中國企業快速發展的節奏往往推動了人才高負荷的工作，富士康新生代員工13跳就已經引起了我們足夠的反思和重視。越來越多的企業開始關注這個問題，包括聯想等一些企業開始實行彈性上班制。
（3）設置親情卡。我認識的一家地產公司他們把發放員工的獎金直接打入員工父母的銀行卡里。這一點對新生代員工及其受用。因為新生代員工父母往往給與他們的太多，而他們回報父母的太少。通過工作的努力回饋父母即是感恩的一種方式，又能讓父母為他們感到驕傲。無疑刺中了新生代員工心靈最柔軟的一塊田。
二、用企業文化和愿景留人
我去給聯想講課時，他們的人資負責人給我說聯想文化中很重要的一條就是將個人追求融入企業的長遠發展中。所以聯想將人才分為三種：
第一:能夠獨立做好一攤事情的人才；
第二：能夠帶領一班人做好事情的人才；
第三：能夠審時度勢具有戰略眼光的人才。
而無論哪種人才和公司的企業文化必須保持高度一致。京東劉強東建立了員工能力價值觀體系，其中能力一般和與企業文化價值觀匹配度低的堅決不要。和企業文化與價值觀匹配度高，但是能力低下的可以給與試崗和培養。能力高和企業文化價值觀高度保持一致的重點提拔和重用。可見企業文化與價值觀對員工多么的重要。企業的成長會有一個”大環。”這個大環就是自己的文化和使命，比如馬云的讓天下沒有難做的生意。比如伊利的一杯牛奶的強國夢。等等。企業文化最終落地的方式就是員工和客戶的行為。員工追隨企業，客戶信賴企業。對于新生代員工而言，他們是渴望自己的職業發展和成長的，他們在自己的心目中也有一個“小環”這個小環就是自己對未來的期許。所以企業用自己的大環緊緊套住員工心目中的小環就是我們常講的員工成長疊環理論。有助于人才的留存和培養。
三、設計職業發展和晉升通道。
智聯招聘的調研中很多HR總監們已經把提升員工的職業發展機會放到了第一位。我們可以看一下天津衛視的大型職場求職欄目非你莫屬。其中很多的新生代員工都會為老板一個問題我的職業發展通道是什么？這直接反映新生代員工有激情，夢想，渴望職業發展的心理訴求。所以企業如果不能幫助他們做好職業定位，開啟良好的職業發展通道，他們會因看不到希望而離開，直接影響到留存率。在阿里巴巴，馬云根據所有員工的成長和心理訴求成立了阿里學院。并且實行提名制，任何員工都可以自己提名晉升，然后有專業人員組成評審委員會批準。評審的標準會通過品德（服從度、忠誠度、團隊精神）才華（知識、技能、經驗）業績（比較業績、過程表現、組織期望度）幾個維度進行量化打分考評，合格者給與晉升。
四、建立防御性留存體系
（1）主管領導及時了解員工思想動態。在上期的非你莫屬節目中趣分期創始人羅敏的一個員工，來到非你莫屬找工作，此時這位員工的老板羅敏正坐在BOSS席上。場面十分尷尬，而且這個員工的銷售業績非常的出色。為什么會出現這種情況？我感覺里面原因很多，但是有一條這個員工離職的想法已經非常久了，但是他的主管領導只盯著他的成果和業績看，忽視了他的心理訴求，和情緒變化。沒有進行相應的聊天、談心。所以我認為員工的直接領導應該定時、定期的找自己的下屬進行溝通、交流，及時把握他們的思想動態，而我們很多的管理者往往用制度，用考核約束員工的身，卻忽略了他們的心。
（2）建立師徒傳幫帶。
我們發現很多世界500強當新人入職的時候就會配備一位師傅。這位師傅不是員工的直屬領導，而是在公司里入職時間長，業務能力好，有著極高忠誠度的員工。師徒制的好處是
第一：能夠幫助員工快速了解企業文化和融入企業。
第二：師傅要為徒弟負責，會定期和徒弟進行溝通，聊天及時的掌握徒弟的思想動態，把負面思想及時清理，
第三：師傅都是業務骨干可以快速的提升新人和基層員工的能力。我曾經給北京的一家教育咨詢工作做過輔導，他們的市場業務人員流失率很高，經過調研發現，這些業務人員的主管領導每天晨會都會采用目標和任務上墻的管理方式，每天夕會都會總結一天的情況。計劃，執行做的很好，但是卻從來沒有對市場人員所遇到的問題點進行針對性的解決，也從來沒有模擬演練。所以PDCA只做到了前兩點計劃、執行。沒有檢查和處理。對于新生代員工抗擊打和挫折能力相對較差。渴望挑戰的性格讓他們不害怕接受任務。怕的是能力得不到提升，沒有輔助他們完成目標的能力。一次次的挫折，會讓他們心灰意冷。公司和主管領導不配合輔導就會造成流失。所以我建議企業可以采取師徒制。讓師徒對徒弟負責，甚至業績捆綁。實戰證明師傅的存在可以分擔主管領導的壓力，還有助于人員的留存。
留住新生代員工其實是一個復雜的的工程，需要完善的體系。以上幾點只是個人的建議，比如還有薪資發放和績效考核的方式、企業學習型組織的建設等等都可以防止流失。但是這些還要有更多的工具、模板幫我們落地。所以讓我們轉變思維，建立系統，工具輔助，共同擁抱職場新生代。
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