組織轉型(xing)并不(bu)是(shi)(shi)一個(ge)(ge)管理的(de)(de)(de)話題(ti)，而是(shi)(shi)一個(ge)(ge)經(jing)營的(de)(de)(de)話題(ti)。正是(shi)(shi)因為外(wai)部環境的(de)(de)(de)變(bian)化，使得企(qi)業不(bu)得不(bu)做(zuo)出經(jing)營的(de)(de)(de)轉變(bian)，因應而來的(de)(de)(de)則是(shi)(shi)組織轉型(xing)的(de)(de)(de)配合(he)。組織轉型(xing)并不(bu)是(shi)(shi)為了轉型(xing)，而是(shi)(shi)為了配合(he)經(jing)營的(de)(de)(de)需求。
一、企業的(de)經(jing)營邏輯變(bian)了(le)
當我去(qu)和大家(jia)探討經(jing)營的時(shi)候(hou)，知(zhi)道必須回歸到經(jing)營的基本元素，企業面對(dui)任何一次(ci)轉型時(shi)，都必須回到經(jing)營的基本層面上去(qu)重新思考，因為(wei)正是這些基本層面元素的理(li)解，可以讓我們(men)去(qu)洞(dong)察市(shi)場的變化，以及對(dui)商業模式的選擇。
我(wo)認(ren)為經營的(de)基(ji)本(ben)(ben)(ben)元素有四個：顧客價(jia)值、成本(ben)(ben)(ben)、規模(mo)和盈利。對(dui)應于商業模(mo)式的(de)基(ji)本(ben)(ben)(ben)要素則(ze)轉(zhuan)化為:價(jia)值主張(zhang)、成本(ben)(ben)(ben)模(mo)型(xing)、盈利模(mo)型(xing)、供應鏈管理、核心(xin)能力等。我(wo)也明確地界(jie)定了四個經營基(ji)本(ben)(ben)(ben)元素的(de)內涵，有競爭力的(de)合理成本(ben)(ben)(ben)，有效(xiao)的(de)規模(mo)以及(ji)深具人性關懷的(de)盈利。
企業經(jing)(jing)營者已經(jing)(jing)達成一個基(ji)本的(de)(de)共(gong)識：經(jing)(jing)營邏(luo)輯(ji)將(jiang)圍繞著顧(gu)客價(jia)值(zhi)展開。但是一個突出的(de)(de)現實是，傳統(tong)經(jing)(jing)營模式(shi)的(de)(de)假設(she)核心是：價(jia)值(zhi)是由企業創造(zao)(zao)的(de)(de)；而新的(de)(de)經(jing)(jing)營邏(luo)輯(ji)假設(she)核心是：價(jia)值(zhi)是由顧(gu)客和(he)企業共(gong)同創造(zao)(zao)的(de)(de)。
這是(shi)一(yi)(yi)個根本的(de)(de)(de)(de)(de)變(bian)化。可以說在(zai)既(ji)有的(de)(de)(de)(de)(de)思維(wei)慣性下，這個變(bian)化一(yi)(yi)直在(zai)艱難的(de)(de)(de)(de)(de)扭轉過程中，互(hu)聯網技術的(de)(de)(de)(de)(de)出現，讓(rang)企(qi)(qi)業經(jing)營者(zhe)真切地(di)感受(shou)到企(qi)(qi)業獨立創造價值的(de)(de)(de)(de)(de)局限性，更重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)讓(rang)企(qi)(qi)業經(jing)營者(zhe)切身地(di)感受(shou)到顧客或者(zhe)用戶創造價值的(de)(de)(de)(de)(de)巨大能量，這一(yi)(yi)切帶來了經(jing)營邏(luo)輯的(de)(de)(de)(de)(de)根本改(gai)變(bian)。
難(nan)道(dao)不是(shi)嗎？之前(qian)你的(de)(de)銷售人(ren)員更像獵人(ren)，還是(shi)價值伙伴(ban)？傳統(tong)觀念(nian)中，顧客(ke)是(shi)企業(ye)(ye)提供產(chan)品的(de)(de)被動需求目標(biao)，顧客(ke)和企業(ye)(ye)之間的(de)(de)關系(xi)猶(you)如獵手和獵物的(de)(de)關系(xi)。這導致(zhi)了(le)(le)企業(ye)(ye)不斷地(di)推出新產(chan)品，銷售人(ren)員不斷地(di)尋找顧客(ke)，循環成了(le)(le)一(yi)個惡性的(de)(de)閉環。漸漸地(di)，企業(ye)(ye)就(jiu)和顧客(ke)站在了(le)(le)對立的(de)(de)立場上(shang)，自己(ji)無法生存，顧客(ke)也厭倦了(le)(le)產(chan)品和企業(ye)(ye)。所謂的(de)(de)“顧客(ke)是(shi)上(shang)帝”成為(wei)一(yi)個自欺欺人(ren)的(de)(de)口號。
我一直以來的堅持是(shi)：企(qi)業(ye)只有一個立場，就是(shi)顧(gu)(gu)客(ke)立場。但這里并(bing)非(fei)是(shi)一個泛化的顧(gu)(gu)客(ke)概(gai)念。《市場領導者(zhe)法(fa)則(ze)》(1997年出(chu)版)一書說過：“無任一個公司能同時應付各種人(ren)。”要“選擇顧(gu)(gu)客(ke)、集(ji)中(zhong)焦點(dian)、掌握市場”。這個認識(shi)到現(xian)在終(zhong)于可(ke)以成為(wei)現(xian)實：企(qi)業(ye)把自(zi)己的目標顧(gu)(gu)客(ke)稱(cheng)作為(wei)“社群”或者(zhe)“粉絲(si)”，重新還原(yuan)為(wei)一種“生態”，生成彼此共(gong)生的關(guan)系。
在這個(ge)認識前提(ti)下，讓(rang)我們(men)(men)回到商(shang)業模式(shi)本身來重新思考。當我們(men)(men)必須把(ba)這種(zhong)思考付諸于轉型和增長實踐時，圍繞著商(shang)業模式(shi)的構成要(yao)素，我們(men)(men)需要(yao)梳理出清晰(xi)的邏輯，也自然(ran)會有了全新的答案。
二、重新認識商業模式的構(gou)成要素
1.價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張。我(wo)們(men)必須清晰的(de)理解顧(gu)客(ke)的(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張是(shi)(shi)什么(me)(me)(me)。作為從(cong)事經營的(de)人來說，第一(yi)個要(yao)(yao)探(tan)討的(de)不是(shi)(shi)賺(zhuan)多少錢，而是(shi)(shi)要(yao)(yao)回答我(wo)們(men)的(de)顧(gu)客(ke)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張是(shi)(shi)什么(me)(me)(me)。就好比(bi)我(wo)們(men)做(zuo)食(shi)品的(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張是(shi)(shi)什么(me)(me)(me)，手機的(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張是(shi)(shi)什么(me)(me)(me)，微信(xin)的(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)主(zhu)張是(shi)(shi)什么(me)(me)(me)，這(zhe)一(yi)點要(yao)(yao)非常的(de)明(ming)確(que)。
2.成(cheng)本模型。一(yi)個好(hao)的(de)(de)(de)模式一(yi)定是在(zai)成(cheng)本模型上具有(you)很強競爭力的(de)(de)(de)，而(er)且要非(fei)常明確的(de)(de)(de)知道成(cheng)本構(gou)成(cheng)成(cheng)員是如(ru)(ru)(ru)何組(zu)(zu)合在(zai)一(yi)起的(de)(de)(de)。互聯網帶來的(de)(de)(de)一(yi)個最直接的(de)(de)(de)好(hao)處，讓不產生價值的(de)(de)(de)消耗可(ke)以降到(dao)*，比(bi)(bi)(bi)如(ru)(ru)(ru)信息傳遞，比(bi)(bi)(bi)如(ru)(ru)(ru)營(ying)銷與溝通，比(bi)(bi)(bi)如(ru)(ru)(ru)模組(zu)(zu)化的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)造(zao)。有(you)人說，3D打印的(de)(de)(de)出現，可(ke)以讓大(da)規模制(zhi)(zhi)造(zao)變為(wei)大(da)眾制(zhi)(zhi)造(zao)，如(ru)(ru)(ru)果真的(de)(de)(de)如(ru)(ru)(ru)此，制(zhi)(zhi)造(zao)成(cheng)本的(de)(de)(de)改變就會是驚人的(de)(de)(de)效(xiao)果。
3.盈(ying)利模型。到底憑什么(me)盈(ying)利？需要(yao)把這(zhe)(zhe)個(ge)想清楚(chu)。就如(ru)我(wo)和(he)我(wo)的同事所探討的那(nei)樣：我(wo)們是(shi)(shi)要(yao)養(yang)殖戶(hu)賺錢(qian)之后(hou)盈(ying)利，還是(shi)(shi)我(wo)們盈(ying)利之后(hou)養(yang)殖戶(hu)賺錢(qian)，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)兩個(ge)不同的邏輯。我(wo)們是(shi)(shi)要(yao)中間商去盈(ying)利，還是(shi)(shi)與中間商一(yi)(yi)起去為養(yang)殖戶(hu)服務。盈(ying)利能(neng)不能(neng)分配(pei)，能(neng)否讓產業價值(zhi)鏈(lian)上(shang)的各個(ge)環(huan)節(jie)都受(shou)益(yi)合(he)理，共同成長(chang)，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)關鍵。如(ru)果(guo)能(neng)做到價值(zhi)的分配(pei)者，那(nei)么(me)無論是(shi)(shi)合(he)資公司、中間商、供應商、終端消(xiao)費(fei)者，都會與你(ni)站在(zai)一(yi)(yi)起，所以好的商業模式(shi)一(yi)(yi)定是(shi)(shi)可(ke)以分配(pei)價值(zhi)，讓所有(you)人在(zai)產業鏈(lian)中可(ke)以成長(chang)。能(neng)夠真正(zheng)成為價值(zhi)鏈(lian)的管理者，能(neng)夠管理利潤的分配(pei)并兼顧消(xiao)費(fei)者可(ke)接受(shou)程(cheng)度，這(zhe)(zhe)就是(shi)(shi)你(ni)經營水平。
4.供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)。一(yi)個(ge)好的(de)商業模式，一(yi)定會包涵供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)與供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)管(guan)理(li)(li)(li)。如果從(cong)消費端(duan)來理(li)(li)(li)解企(qi)業，幾(ji)乎所有的(de)企(qi)業都需要有供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)屬性以及具備供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的(de)能(neng)力。企(qi)業競爭力在(zai)商業模型(xing)中(zhong)(zhong)有兩個(ge)方面(mian)，一(yi)個(ge)是(shi)成(cheng)本(ben)模型(xing)，一(yi)個(ge)是(shi)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的(de)管(guan)理(li)(li)(li)水(shui)平，而(er)成(cheng)本(ben)模型(xing)很(hen)大一(yi)部分也(ye)是(shi)由供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)決定的(de)。我有幸(xing)與真正的(de)跨(kua)國企(qi)業進行合(he)作和交流，無論是(shi)嘉吉(ji)還是(shi)匯(hui)豐，這(zhe)些具有150年歷史(shi)的(de)企(qi)業，都會強調其風險管(guan)理(li)(li)(li)的(de)能(neng)力，而(er)這(zhe)個(ge)能(neng)力也(ye)都體現在(zai)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)管(guan)理(li)(li)(li)之中(zhong)(zhong)。
5.核(he)心能(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)否可以(yi)延(yan)展。企(qi)業(ye)核(he)心能(neng)(neng)(neng)力(li)建(jian)設，一(yi)(yi)直是(shi)我(wo)極其關注(zhu)的(de)(de)話題，很多企(qi)業(ye)積累了(le)很多能(neng)(neng)(neng)力(li)，這(zhe)(zhe)些能(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)否可以(yi)持(chi)續并在(zai)(zai)新(xin)的(de)(de)環境下發揮(hui)作用(yong)，就涉及(ji)(ji)到核(he)心能(neng)(neng)(neng)力(li)獲取及(ji)(ji)復制和(he)延(yan)伸的(de)(de)問(wen)題，這(zhe)(zhe)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)企(qi)業(ye)持(chi)續發展的(de)(de)關鍵，正如(ru)(ru)我(wo)在(zai)(zai)新(xin)希望六和(he)所做的(de)(de)努力(li)一(yi)(yi)樣，我(wo)希望能(neng)(neng)(neng)夠持(chi)續地(di)保(bao)持(chi)這(zhe)(zhe)家公司的(de)(de)核(he)心能(neng)(neng)(neng)力(li)。在(zai)(zai)今天(tian)商業(ye)模式的(de)(de)要(yao)求中，企(qi)業(ye)的(de)(de)核(he)心能(neng)(neng)(neng)力(li)的(de)(de)可持(chi)續性(xing)顯得(de)尤為關鍵，假如(ru)(ru)是(shi)可以(yi)獲得(de)，那么就能(neng)(neng)(neng)夠明確的(de)(de)看到企(qi)業(ye)經營(ying)的(de)(de)持(chi)續性(xing)。
三、組織需要具備承接經營轉變的能力
我之所以(yi)強調組織(zhi)轉(zhuan)(zhuan)型并(bing)主(zhu)導組織(zhi)轉(zhuan)(zhuan)型，正(zheng)(zheng)是(shi)(shi)因(yin)為上(shang)述的(de)兩個(ge)原因(yin)，一個(ge)是(shi)(shi)經營(ying)的(de)邏輯變(bian)(bian)了，一個(ge)是(shi)(shi)商業模(mo)式構(gou)成要素(su)的(de)內涵變(bian)(bian)了。這兩個(ge)改(gai)變(bian)(bian)是(shi)(shi)根本性的(de)改(gai)變(bian)(bian)，如果(guo)組織(zhi)無法(fa)理(li)解到這兩個(ge)改(gai)變(bian)(bian)，無法(fa)讓(rang)組織(zhi)轉(zhuan)(zhuan)變(bian)(bian)自己的(de)管(guan)理(li)方式和運行模(mo)式，那么企業是(shi)(shi)無法(fa)真正(zheng)(zheng)順應環(huan)境和技術改(gai)變(bian)(bian)做出有效成長的(de)。
也正是這(zhe)兩個(ge)(ge)根(gen)本改變(bian)，要(yao)求組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)轉型(xing)需要(yao)從多個(ge)(ge)方面(mian)做出(chu)改變(bian)，結(jie)構、流程、職(zhi)能(neng)、分(fen)工、授(shou)權以(yi)(yi)及(ji)決策(ce)方式(shi)等(deng)等(deng)，也可以(yi)(yi)說成組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)模式(shi)重構。我曾經用“水一樣的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)”來(lai)形(xing)(xing)容因應變(bian)化的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)所需要(yao)呈現(xian)的(de)(de)形(xing)(xing)態，這(zhe)的(de)(de)確是一個(ge)(ge)非常巨大的(de)(de)挑(tiao)戰，但是也是必須(xu)接(jie)(jie)受(shou)的(de)(de)挑(tiao)戰，這(zhe)是每一個(ge)(ge)企業經營(ying)者都必須(xu)要(yao)能(neng)夠接(jie)(jie)受(shou)的(de)(de)挑(tiao)戰，所以(yi)(yi)我會用接(jie)(jie)著下(xia)來(lai)的(de)(de)幾篇(pian)文章(zhang)，把組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)轉型(xing)所需要(yao)做出(chu)的(de)(de)改變(bian)，奉(feng)獻(xian)給大家，讓我們有(you)機會一起去探(tan)討(tao)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)轉型(xing)的(de)(de)一些關鍵(jian)點和解決方案。
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