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全面績效管理的培訓

企業在不同發展階段及現狀內，是否應采用不同的績效管理戰略和模式？ 如何快速提高企業執行力，改變工作低效的局面？
有效實施績效管理的基本前提是什么？
如何根據企業所處發展階段及現狀，精準地設計績效管理模式、方法？ 如何自上而下設定和分解績效指標？如何自下而上完成目標？
如何客觀公正地做好績效考核工作？讓干得多、干得好的員工與干得少、干得差的員工最終結果不一樣？
如何讓各級管理者共同承擔起績效管理責任，清除部門間各自為重的協調之礙，將個人目標與企業目標統一起來，解決企業長期面臨的績效難題？
如何讓績效管理更關注績效改進？讓每個員工都成為績效改進的專家？
如(ru)何讓(rang)績效(xiao)(xiao)管理(li)更傾向于(yu)關(guan)注員工(gong)的成(cheng)長與發展？績效(xiao)(xiao)管理(li)如(ru)何牽引員工(gong)能力的提升，進而牽引業績提升？

課程特色
近 20 年人力資源管理及咨詢實踐實證出：企業取得商業成功及持續發展的根本體系及體系建立的根本方法。
該(gai)課(ke)程特色是(shi)老師(shi)帶領(ling)學(xue)(xue)員(yuan)深入(ru)剖析企(qi)業的(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理問(wen)題(ti)(ti)，提出(chu)問(wen)題(ti)(ti)、分析問(wen)題(ti)(ti)，最(zui)終提出(chu)針對性(xing)(xing)的(de)(de)解決方(fang)案，邊學(xue)(xue)邊練，讓學(xue)(xue)員(yuan)親身體(ti)會幾種績(ji)效(xiao)管(guan)理方(fang)法(fa)在(zai)企(qi)業實踐中的(de)(de)應(ying)用(yong)，切實掌握(wo)全面(mian)績(ji)效(xiao)管(guan)理模型，深具實操性(xing)(xing)。本(ben)課(ke)程突破性(xing)(xing)地完善和落實了績(ji)效(xiao)管(guan)理戰略及績(ji)效(xiao)管(guan)理模式的(de)(de)確立方(fang)法(fa)——將績(ji)效(xiao)工具創(chuang)造性(xing)(xing)地與企(qi)業實際情況(kuang)相(xiang)結合(he) ，并獨(du)創(chuang)性(xing)(xing)地運用(yong)頭腦風暴法(fa)等多種培(pei)訓方(fang)式在(zai)現(xian)場提取企(qi)業關鍵績(ji)效(xiao)指標（KPI）,保證學(xue)(xue)員(yuan)能(neng)夠(gou)“聽的(de)(de)懂,學(xue)(xue)的(de)(de)快(kuai),用(yong)的(de)(de)好(hao)”。

課程大綱
第一講：績效管理有效實施的四大前提工作
第一節：全面績效管理模型
業績增長體系（OKR、KPI、BSC 創造性在企業中的應用）
業績評價體系（人與組織 2 輪驅動評價；職能部門履職度考核） 業績激勵體系（與績效互動的浮動薪酬設計策略）
高層、中層、基層管理人員、職員、專業人員考核方式
第二節：績效管理中問題的提出
績效管理體系診斷
案例：A 公司績效考核方案利弊分析
第三節：有效實施績效管理的四大前提工作
1.績效管理不等于績效考核
2.績效管理的真正目的是什么
3.一個有效的績效管理系統是什么樣的?
4.績(ji)效管理(li)有效實(shi)施的(de)四(si)大(da)前提(ti)工作

第二講：精準設計績效管理模式、方法
第一節 OKR 體系建立
1.目標管理體系的四個關鍵點
2.什么是 OKR?
3.OKR 與 KPI 的區別
4.OKR 與激勵體系
5.OKR 體系建立流程、3 個標準設計
6.OKR 成功(gong)案例解析

第二節: 基于戰略的 KPI 的提取
1.設計公司層面上的（即一級）關鍵績效指標（KPI）
利用頭腦風暴法及魚骨圖法找出公司實現目標的關鍵因素
2.設計公司部門層面上的（即二級）關鍵績效指標（ＫＰＩ）
根據靜態部門職能設計關鍵績效指標（KPI）
根據動態計劃目標設計關鍵績效考核指標（KPI）
根據關鍵/瓶頸問題及內外客戶期望設計關鍵績效指標（KPI）
3.設計公司員工崗位層面上的（即三級）關鍵績效指標（KPI）
根據靜態崗位職責設計關鍵績效指標（KPI）
根據動態計劃目標設計關鍵績效指標（KPI）
根據關鍵/瓶頸問題及內外客戶期望設計關鍵績效指標（KPI）
4.根據企業文化/職位勝任力設計行為/態度關鍵績效指標（KPI）
5.設計 KPI 權重、指標值和評分標準
關鍵績效指標（KPI）權重確認方法
設計關鍵績效指標（KPI）的指標值
設計關鍵績效指標（KPI）評分標準
6.三個案例練習：運用頭腦風暴法、魚骨圖法提取企業一級層面 KPI
7.用工作坊方(fang)式(shi)輔導(dao)學(xue)員所在企(qi)業一(yi)級層面的關鍵(jian)績效指標提取

第三節:平衡計分卡在實踐中的變通使用（根據學員情況而定）
1.平衡計分卡如何充當充戰略工具、考核工具、溝通工具、執行力工具？
2.平衡計分卡四個維度之間的邏輯因果關系
3.用戰略地圖的方法提取 KPI
4.平衡計分卡在實踐中為何被稱為“選擇性計分卡”？
5.平衡計分卡在中國優秀企業中的成功應用
案例：某企業的個人月度考(kao)核(he)、年度考(kao)核(he)系(xi)統及(ji)中高級管(guan)理人員(yuan)績(ji)效合同(tong)根據所學(xue)方(fang)法調整 A 公司(si)績(ji)效考(kao)核(he)方(fang)案

第三講：讓中高層參與績效設計，認同和落地體系，形成以績效為核心的控制體系
第一節：建立績效監督＼控制＼驅動系統的幾個關鍵點
1.培訓先行
2.召開績效考核動員會
3.高層標桿示范作用
4.讓中高層參與指標設計（企業高層團隊、人力資源部、直線部門、數據提供部門、員工績效考核職責定位）
5.績效反饋與溝通
6.績效診斷(偏差分析)與改進
7.共同(tong)制(zhi)定績效(xiao)改進措(cuo)施(shi)

第二節：績效面談輔導
1.建立績效面談輔導機制(績效考核制度中規定面談時間及有關要求)
2.績效考核面談輔導對于管理者及員工的重大作用和意義
3.如何準備績效考核面談（包括績效表現記錄、１對１績效面談環境、績效診斷等準備）
4.績效面談反饋內容
5.績效面談的技巧＼方法
6.如何與業績優秀、一般、差等各類績效類別的員工進行績效面談輔導
7.績效面談輔導表填寫
8.１對１績效面談(tan)輔(fu)導模擬練習

第三節：績效校準、績效評估
1.建立科學的、客觀的績效評估流程
2.高層團隊、人力資源部、直線部門、員工的績效評估職責
3.考核評價等級
4.設計績效成績的分布
5.績效考核結果應用
6.常見的考評錯誤
第四節：績效診斷與績效改進
1.找準問題
診斷與檢查，找出績效存在的問題和不足(究原因)
2.分析工作績效差距
3.制定消除差距方案（績效改進計劃） 案例：某著名公司成功“糾偏”案例
4.提煉績優人(ren)員改善績效的(de)方法(fa)，進(jin)行*實(shi)踐方法(fa)復制推廣

第四講：構建績效文化——打造健康良性的績效“軟環境”
第一節：建立以責任結果為導向的鮮明的績效文化
1.引進績效文化
2.建立績效管理推進團隊
3.闡述、提煉、宣貫績效文化
第二節：建立透明的人力資源流動通路和選拔標準
1.建立新的人力資源管理觀念
2.建立科學的人才招聘、淘汰通道
3.建立科學(xue)的人才晉升和輪崗(gang)通(tong)道

全面績效管理的培訓