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深圳房地產大運營管理培訓

【課程收益】
1、運營管理就是管管計劃節點，統計經營數據嗎？
從計劃管理提升至運營管理--從時間維度管控到財務維度管控
2、運營管理有套路可循嗎？
運營體系建立--運營管理體系搭建及落地工具
3、運營管理該管什么？從何處入手來管？
如何開展運營--全周期、全專業維度實施運營管理的關鍵觸點
4、如果說賣房子是營銷的專業能力，蓋房子是工程的專業能力，那運營有沒有專業能力？應該賦予運營管理怎樣的職責？
運營專業能力建設--目標制定、資源管理及利潤監控
5、運營管理的事項紛繁復雜，需要多少人才夠用？這么紛繁復雜的信息，你能指望管理層都聽得進去？
運營管理的指標化--運營管理指標體系，實現駕駛艙式的可視化管理
6、運營管理應該具備哪些基礎職能才能發揮出應有的作用？
運營管理職能模塊的運作--計劃運營、會議管理、流程管控、信息建設、組織績效
學員對象：
房地產企(qi)業總(zong)裁、副總(zong)、戰略/投資/財務/策劃/設計/營銷/工程/成(cheng)本/運(yun)營等(deng)職能(neng)部(bu)門總(zong)經理(li)(li)、分公司總(zong)經理(li)(li)、項(xiang)目總(zong)經理(li)(li)、項(xiang)目管(guan)理(li)(li)團隊(dui)、運(yun)營管(guan)理(li)(li)團隊(dui)、職能(neng)部(bu)門與(yu)計劃管(guan)理(li)(li)有關人員

課程內容：
一、運營管理的角色定位
1.為什么需要運營管理
標桿房企在運營管理上“先人一步，碩果累累”
運營管理的競爭在“獲取土地階段“即開始顯現
1.運營管理的角色定位
發動機和監控者
2.運營管理管什么
1)管目標:
經營目標下的項目運營維度分解
年度經營目標責任書編制與跟蹤管理
設置運營指標體系
目標與指標追蹤
2)控進度7大控制點注意事項
一控——過程監控
二控——重要節點
三控——關鍵節點
四控——項目開發周期
五控——關鍵節點和專項計劃
六控——證件管理
七控——特殊管控點
3)防風險主要是要是是什么？
事前組織監控注意點
始終過程監控注意點

二、運營管理的關鍵觸點
1.房地產開發業務鏈中各階段的關鍵觸點
項目論證階段——項目拓展：戰略規劃支撐
項目策劃階段——定位策劃：運營定位
設計管理階段——設計管理：產品決策（啟動版開發綱要）
工程管理階段——報建管理：
計劃執行與新政影響評估
采購管理：合作資源評估與計劃匹配
成本管理：目標成本及動態監控
工程管理：供應節奏
銷售管理階段——銷售管理：銷售目標制定與分解
產品交付階段——客戶服務：滿意度及缺陷反饋
2.房地產開發職能管理的關鍵觸點
財務管理——利潤目標制定及分解
人力資源——管理效能
3.各關鍵觸點的管控分工及落地工具
關鍵觸點成果——文件和模板
關鍵(jian)觸點的分(fen)工及協助——集團和城市公(gong)司之間

三、運營管理的體系化
1.運營管理體系分類及標桿企業的管控體系分享
2.運營管理體系框架——以運營角色定位和運營指標體系為出發點搭建
3.運營管理體系——規劃：收益跟蹤管理體系
標桿房企收益跟蹤工具——動態運營表
案例分享
4.運營管理體系——控制：資源跟蹤管理體系
標桿房企資源跟蹤工具——六季度資源分析表
案例分享
5.運營管理體系——評估：高效運營評估體系
公司層面評估指標
項目層面評估指標
經營目標制定案例分享
6.運營指標體系——將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，提前布局防范風險
7.項目的運營定位——我們對每個項目都要求既賣得快又賣得貴對嗎？
8.運營指標體系——將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，提前布局防范風險
9.按照項目運營定位匹配側重指標——匹配案例分析講解
利潤型——指標選取的依據
匹配案例說明
平衡型——指標選取的依據
匹配案例說明
現金流型——指標選取的依據
匹配案例說明

四、運營管理的職能模塊
1.計劃管理——時間管理的延伸
計劃來源——戰略規劃
標桿企業計劃模式分享
計劃編制“七宗罪”及編制原則
計劃管理——節點的新意義、關鍵路徑、開發地鐵圖
計劃管理延伸——整體開發策略及節奏
2.會議管理——與計劃相匹配的會議決策體系
三級會議體系——匹配3S模式決策體系
一級會議——戰略類會議
二級會議——經營管理類會議
三級會議——項目開發類會議
標桿企業會議決策體系——集團層面和一線公司層面
如何提升會議決策效率——會議地圖
產品決策
開發全周期關鍵決策
3.流程管控——開發價值鏈管控：聚焦高價值階段
管控權責——案例解析
關鍵專業流程——標桿企業流程
4.組織績效
匹配運營指標的組織績效激勵——結果類與過程類指標設置
總結討論
課程案例：
案例：萬科某城市公司170人、銷售70億的公司組織架構
案例：多項目城市公司的3級決策體系
案例：廣州萬科一級、二級決策清單
案例：萬科4大管理系統的主要職責
案例：萬科區域公司設置的演變與得失
案例：萬科各專業系統的總部管控方式
案例：2000億(yi)萬科的核心運營之道

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