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戰略規劃與實施培訓

課程對象
準備或正在實施、已經(jing)實現多元(yuan)化發展(zhan)的集(ji)(ji)團(tuan)企業的董事(shi)長、董事(shi)、總(zong)經(jing)理(li)(li)、副總(zong)經(jing)理(li)(li)、總(zong)監、集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)部(bu)門(men)負責(ze)人和(he)下屬子公司(si)副總(zong)以(yi)上高層(ceng)管理(li)(li)人員。

課程特色與背景
在*的封殺禁令下，華為霸氣回應“沒問題”、“我們已經為此做好了準備”，未雨綢繆，以一體化抵御供應鏈風險，成為多元化成功的又一經典案例。
阿里巴巴、京東方、中國平安……等行業龍頭都采取了多元化戰略，一直專注家電的格力電器也在布局造車、芯片業務。
十多年前，中國企業界中彌漫著多元化還是專業化的爭論，而隨著經濟的不斷發展和中國企業的不斷壯大，這個爭論似乎已經沒有必要了。在新常態發展背景下，受我國經濟轉型發展與結構調整的雙重影響，大中型企業積極拓務領域，多元化發展日益普遍。根據商務部發布的抽樣調查數據顯示，當前規模以上企業開展多元化經營的數量占到了總數的75%以上。無論是為了更多地占領市場和開拓新市場、分散企業內外風險、突破原有產業增長瓶頸、充分利用冗余資源，還是為了獲取一體化競爭力，多元化都是大型企業的重要戰略路徑。
但是，從三九集團不得不賣身求生、樂視網連續巨虧退市，到恒大冰泉兩年巨虧40億、萬達為避金融風險637億出售文旅項目，因多元化經營而陷入困境，甚至導致企業破產的現象屢見不鮮。可見，多元化經營遠比人們想象的更復雜。多元化經營的成功，除了能夠進行系統和科學的多元化戰略選擇和實施，還要通過有效的管控模式發揮多元化集團自身資源整合優勢和產業聯動效應。杰克·韋爾奇曾經說過：“我深信，如果公司內部變革的速度趕不上公司外部變革的速度，失敗就是不可避免的，只不過是時間早晚的問題”。在這個挑戰與機遇并存的時代，注定有一批企業將退出歷史舞臺。在多元化發展中，只有那些主動脫胎換骨化蛹成蝶的高戰略智商企業才有更大的機會看到新紀元的曙光，因為他們知道如何通過科學戰略和系統管理而保持在高速發展的軌道上，避免由于戰略盲目、管理失控而導致企業折戟沉沙。
本課程著眼于系統性與長遠性，以可持續為基本目標和原則，結合大量企業多元化經營的*成敗案例，針對多元化經營全程中的難點和重點，系統闡述企業多元化戰略的規劃和多元化集團管控方法。在剖析多元化經營的動因、風險和成功因素的基礎上，首先，從多元化的組合模式、決策因素、目標行業、時機選擇、進入方式等方面，詳細闡述系統和科學的多元化戰略規劃方法，以幫助企業避免多元化經營的戰略盲目性。其次，以母合效應為原則，從協同整合、管控模式、總部建設、戰略型績效管理等方面分享多元化集團的管控策略，以幫助企業應對多元化經營中面臨的規模不斷擴大、管理復雜化的挑戰，實現協同整合和有效管控，并分享日本式新業務分離論等多元化發展的新理念和新方法。
把事情(qing)看明(ming)白(bai)是(shi)大道(dao)理(li)，把事情(qing)做明(ming)白(bai)才是(shi)硬道(dao)理(li)。本課程兼具(ju)大道(dao)理(li)的理(li)論性(xing)與(yu)(yu)硬道(dao)理(li)的實用性(xing)。既展示了國內外領(ling)先研究者充滿睿智并兼具(ju)實踐性(xing)的最經(jing)(jing)典的和最前(qian)沿的研究成果，也分享了楊梅博士(shi)長期深入研究、咨詢與(yu)(yu)實踐應(ying)(ying)用中總(zong)結創(chuang)新出來的寶貴經(jing)(jing)驗和管(guan)理(li)工具(ju)。眾多企業家的肯(ken)定證明(ming)，這些大道(dao)理(li)和硬道(dao)理(li)能夠(gou)幫助(zhu)企業家以更高視野、更快反(fan)應(ying)(ying)、更好節奏，實現企業可持(chi)續成長。

課程大綱
第一單元：多元化發展的風險與成功要素
多元化發展的動因與歷程
多元化發展的可持續性風險
多元化發展(zhan)的成(cheng)功要素

第二單元：多元化戰略的規劃與實施
多元化組合戰略之一：專業化、多元化與一體化
多元化組合戰略之二：規模主導型、資源主導型、風險規避型
多元化決策的內外影響因素
多元化的產業選擇
多元化的時機選擇
多元化的(de)實現途徑

第三單元：多元化集團的管控模式
多元化集團的母合效應
多元化的資源協同整合
日本式新業務分離論
多元化集團的管控模式
多元化集團的總部建設
多元化(hua)集團的(de)戰(zhan)略(lve)性績效管理(li)

戰略規劃與實施培訓