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華為客戶關系管理課程

課程背景
客戶關系是獲取訂單之路上必須逾越的一座高山，是市場成功的必備利器。而優秀的客戶關系管理必須解決以下常見問題：
客戶關系是銷售的戰略制高點，怎樣擺脫同質廉價的“請客送禮”式客戶關系？怎樣才能構筑你的客戶關系的護城河并形成不可替代的同盟關系？
業務嚴重依賴個別“能人”，企業如何擺脫人才瓶頸，形成強大的不依賴個人的組織銷售能力?
面對難以搞掂的關鍵決策人，有哪些攻心策略能快速切入，占據決策人心智
在復雜的決策局面下，如何識別決策人的角色和態度，并有針對性的進行關系拓展
以上問題在多數企業的客戶關系管理實踐中并沒有得到重視和解決，造成客戶關系薄弱，不能有效地支撐企業的市場拓展活動。原因在于狹隘地理解客戶關系為私人感情的勾兌和簡單的個人感情維系活動，沒有全視角地理解客戶關系管理的戰略意義，也沒有科學的客戶管理的策略和工具，無法和客戶結成長期穩定、高度依存的同盟關系。
華為客(ke)戶關(guan)系(xi)管(guan)理(li)實踐具有很強的(de)標桿意(yi)義，客(ke)戶關(guan)系(xi)管(guan)理(li)是華為的(de)核心(xin)競爭(zheng)力，也是其業(ye)務飛速發展的(de)重(zhong)要引擎。本課(ke)程以華為客(ke)戶管(guan)理(li)體系(xi)為基礎，系(xi)統性的(de)解決以上困惑，幫忙企業(ye)構建健(jian)康、持續(xu)、穩定、可(ke)預測的(de)客(ke)戶關(guan)系(xi)，支撐(cheng)銷(xiao)售項目的(de)順利(li)拓展和(he)業(ye)績達成。

課程收益
幫助學員改變認知
客戶關系拓展不是簡單的請客送禮，要讓亮點成為記憶的焦點，讓價值成為信任的起點
客戶關系拓展不是客戶經理一個人的事情，而是整個組織的事情，鐵三角和公司管理層都要參與進來助力客戶關系深度和寬度的加強
客戶關系需要量化閉環管理，而不是腳踩西瓜皮滑倒哪里是哪里
大客戶經營必須不斷往全面客戶關系管理演進，不僅要做關鍵客戶關系支撐拿單，還要做普遍客戶關系支持業務順暢、組織客戶關系加深組織互信
幫助學員改變行為
關鍵客戶關系如何通過權力地圖量化閉環管理
如何進行關鍵/組織/普遍客戶關系拓展規劃
學習華為通過哪些策略及動作攻克關鍵/組織/普遍客戶關系
攻克下來的客戶關系如何最優使用
以期最終幫助學員改變未來績效
客戶關系拓展人人能做，但是如何做得更好？沒有理論的指導的銷售，就像人不帶指南針進入原始的熱帶叢林，成功不知道為何成功，失敗不知道為何失敗。剛開始就系統學習一門銷售方法論非常非常重要
客戶關系是(shi)第一生產力(li)(li)。任總說：“華為的(de)產品也許(xu)不是(shi)最好的(de)，但那又怎(zen)么樣？什么是(shi)核心(xin)競爭力(li)(li)？選擇(ze)我而(er)沒有選擇(ze)你就是(shi)核心(xin)競爭力(li)(li)！”構建健康(kang)、持續、穩定、可(ke)預測的(de)客戶關系，支撐銷(xiao)售項目的(de)順利拓展和業(ye)績(ji)達成，無(wu)論(lun)對學(xue)員還是(shi)對企業(ye)都至關重(zhong)要。

課程沉淀
通過訓戰掌握華為大客戶關系管理方法及實踐。
幫助企業建立客戶關系好壞評價標準，上下語言對齊，量化（而不是隨意）客戶關系管理。
幫助企業建立客戶關系量化管理的工具，例行持續提升客戶關系。
幫助企業萃取客戶關系(xi)(xi)拓展高階手(shou)段，擺脫在(zai)請客送禮等(deng)原始較低層次上做客戶關系(xi)(xi)。

課程特色
以華為客戶關系管理(li)為標桿(gan)，課程(cheng)體(ti)系邏輯嚴謹(jin)、干貨多多，所教方法(fa)(fa)具體(ti)實(shi)(shi)用。課程(cheng)包含大量的(de)實(shi)(shi)戰方法(fa)(fa)介(jie)紹、實(shi)(shi)戰案例討(tao)論分(fen)享、實(shi)(shi)戰案例場(chang)景(jing)演練，以戰代練，學之(zhi)能用。

學習對象
銷售(shou)總(zong)監、解決(jue)(jue)方(fang)案(an)總(zong)監、交付總(zong)監、銷售(shou)經(jing)理、解決(jue)(jue)方(fang)案(an)經(jing)理、交付經(jing)理等一(yi)線作戰人員

課程大綱
一、什么是立體化、縱深化的客戶關系管理？
深度理解客戶關系的概念和內涵
為什么做客戶關系很難？
討論：什么是客戶關系？做客戶關系跟交朋友有什么差別？
客戶關系有哪些特點？
案例討論：這三個客戶哪個關系更好？
什么樣的客戶關系是好的客戶關系？
華為立體客戶關系管理
華為客戶關系管理的3個層次（關鍵/組織/普遍客戶關系）相關工具華為權力地圖
華為縱深客戶關系管理
華為6維度5層次評估客戶關系深度
華為行為/結果量化的AB軸CR工具
華為客戶關系例行、閉環、量化管理
場景演練1：參考華為權力地圖，請畫出適合本企業的關鍵客戶權力地圖
 場景演(yan)練2：華為行為/結(jie)果(guo)量化的AB軸CR工(gong)具(ju)如(ru)何刷新才(cai)能適合本企業，請寫出具(ju)體的標準

二、如何拓展關鍵客戶關系，構筑客戶關系的護城河？
討論：你認為與不同類型不同層級領導打交道的要領是什么？
華為關鍵客戶關系“知”“連”“信”“用”經典方法論
知己知彼1：你足夠了解你的客戶嗎？請給你的客戶畫像
做關系就像談戀愛，相知才能相愛，必須熟知客戶的業務、關注點和痛點
討論：你是否經常了解公關領導的上任時間？上任時間意味著什么？
知己知彼2：了解客戶性格特征和溝通風格
案例討論：跟強勢客戶如何談工作？
建立連接1：建立連接的方式有哪些？
建立連接2：什么是好的連接？
讓亮點成為記憶的焦點，讓價值成為信任的起點
案例討論：是管理報表弄丟了訂單嗎？你怎么看？
建立連接3：華為提升關鍵客戶關系的方法和措施
了解并發現客戶需求
各層次了解關鍵客戶需求
與客戶公關的邊界
分享：如何拓展“難點”客戶? 哪一次連接讓你實現了突破?
或者請分享下2年以內仍讓你的客戶記憶深刻的關鍵連接?
建立連接4：如何持續高效連接？
每一次連接,都是“做人”“做事” 兩個方面的呈現
見一次客戶并不困難，難的是持續連接并獲得客戶認可
積累信任1：如何理解信任？
案例討論：見客戶過于積極，欲速不達，問題出在哪里?
積累信任2：如何不斷推進信任的深度？
由淺入深，拉近與客戶的心理距離
不斷積累工作信任，并向個人信任過渡，兩者相互促進
建立個人信任---有用、有心、有料
建立個人信任需要循序漸進 創造并把握機會 找到個人信任的突破點
我們的態度和行為表現決定了客戶信任的深度
積累信任3：如何把握尺度和邊界
分享：分享您積累信任的成功故事及失敗教訓
積累信任4：麥肯錫信任公式 與 信任建設十條軍規
施加影響1：客戶關系的根本在于信任，沒有信任難以施加影響
施加影響2：不敢使用 VS 過度使用
分享：什么樣的人是合格的coach？
如何發展coach？
好不容易發展的coach，你通常讓他從哪些方面幫你？
施加影響3：客戶關系為用而建，如何讓客戶愿意幫你
施加影響4：使用客戶關系，就像使用信用卡，常用常還
華為關鍵客戶關系建設方法論小結
第一天課后作業（提前布置便于學員，以練促學）：
基(ji)于第一(yi)天學(xue)習的(de)(de)內容及第二(er)天打印課(ke)件自學(xue)，以你當前拓展(zhan)的(de)(de)一(yi)個(ge)重(zhong)要客戶為藍本，畫出權力地圖（含對(dui)當前客戶關(guan)系進行(xing)評估）及做出相應的(de)(de)客戶關(guan)系規劃，第二(er)天分小(xiao)組(zu)陳(chen)述（助(zhu)教第二(er)天一(yi)早(zao)收作業）

三、普遍客戶關系運作，如何在客戶內部廣泛結盟形成統一戰線
重視普遍客戶關系，是華為獨特的致勝法寶
普遍客戶關系的價值
情報網
品牌忠誠度
評標領先
華為普遍客戶關系的常用拓展方法
分享(xiang)：普(pu)遍客戶關系，在貴司是(shi)否得到了(le)足夠(gou)的重視，有(you)無(wu)成功案例分享(xiang)？

四、組織客戶關系管理，如何塑造公司影響力，支撐大份額拿單？
組織客戶關系的價值
建立品牌，讓兩個組織慢慢信任
案例：組織客戶關系案例分享
組織客戶關系建設要點
組織客戶關系深化發展的四個階段
華為組織客戶關系深化推進的常用方法
華為贊助人制度
高層客戶拓展過程中的三大障礙
公司在客戶公關中發揮的價值
把客戶關系建設在組織
華為如何使(shi)用高層贊助(zhu)人

五、如何閉環量化執行，構建立體化客戶關系？
客戶關系規劃四步法
以市場目標為輸入
現狀評估
目標與措施
規劃執行與監控
客戶關系規劃要點
明確活動類型、預算管理、與項目進展相匹配
沿著業務決策階段進行攻關，同時要有一定的提前量
關鍵客戶關系規劃要點
不能在客戶的決策鏈當中挑出競爭對手的強烈支持者作為你的公關對象
與競爭對手在客戶關系層級上不能居于明顯的劣勢
關注圈子和隱形決策鏈
普遍客戶規劃的要點
廣覆蓋
關注明日之星

六、客戶關系規劃常見問題
分享與討論：
權力地圖，你如何理解全覆蓋？
全覆蓋容易出現什么問題？如何解決？
摸清反對者，從容應對
華為差異化的客戶關系提升計劃
分享與討論：
如何才能掌握真正的客戶需求和人際關系的動向，不踩政治地雷？
識別出關鍵客戶的群體和影響鏈是有效關系拓展的起點
分享與討論：這六種情況如何最有效打單
一個決策層，一個執行層
一個決策層，二個執行層
增加外圍高層，外圍高層與決策層小相交
增加外圍高層，外圍高層與決策層大相交
增加外圍高層，外圍高層與決策層不相交
決策(ce)層意見不一致

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