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戰略思維領導力培訓

【課程背景】
在當前復雜多變的環境中，很多管理概念、方法和工具都需要被重新定義。領導力就是最需要被重新定義的概念之一。
企業面對動蕩起伏的環境，企業要想獲得持續的增長，離不開對環境的深刻洞察和戰略洞見，可以說企業高層領導者的戰略思維能力成為今天企業持續成功的關鍵。
卓越的領導者必須不斷的學習，不斷的刷新對環境的認知，以更高的認知維度和戰略思維能力理解公司戰略、把握公司戰略和落實公司戰略，以確保企業和團隊的成功。
公司戰略的實現不僅是高層領導者領導力的出發點，也是歸宿點；可以說，檢驗高層領導者領導力的*標準，就是企業的戰略實現；因此可以說，戰略實現才是高層領導者領導力的靈魂。
在戰略(lve)(lve)的指引下，高層(ceng)領導者需要對組織、對團隊、對人才(cai)等要素資源進行綜合(he)統領和激發，提升領導的技術和藝術，同時(shi)通(tong)過自身卓越的領導力(li)修煉，影響和引爆組織和團隊的力(li)量，實(shi)現公司戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)。

【課程收益】
提高對戰略領導力的認識并掌握其內涵
提升戰略思維與戰略規劃能力
提升對組織和團隊的駕馭能力
提升人才開發和人才梯隊建設能力
提升通過團隊文化氛圍對人才的塑造能力
掌握戰略領(ling)導力(li)修(xiu)煉六(liu)項行為準則

【課(ke)程(cheng)對(dui)象】總(zong)裁、副(fu)總(zong)裁、總(zong)經理(li)(li)、副(fu)總(zong)經理(li)(li)、事業部及各(ge)部門(men)負(fu)責人(ren)及中高層(ceng)管理(li)(li)者。

【課程大綱】
一、課程導入
從新東方教育到“東方甄選”
IBM：“大象”為何能夠跳舞？
華為(wei)：從賣(mai)給思科到絕地求生

二、什么戰略領導力
1、當前的挑戰
三大梯隊面臨的現實困境
國際產業轉移與流動
國內經濟結構的調整
案例解析：恒大危機、國美困局、阿里換帥
2、從領導力到戰略領導力
領導力發展實踐20年
戰略領導的缺位與回歸
戰略領導力的本質
案例解析：恒大危機、國美困局、阿里換帥
3、戰略領導者的九級進階修煉
管理自己
管理他人
管理經理
管理部門
管理合作伙伴
管理事業部
管理事業群
管理集團高管 
管理生態合作伙伴
4、戰略領導者的能力素質要求
領導力五力模型
領導者的能力素質模型
領導者的任職資格
案例解析：華潤集團領導力模型、華為的管理者任職資格
現(xian)場研討：我們企業領(ling)導者的能力素質要求(qiu)？

三、戰略思維與規劃能力——業務發展方向管理，實現上下同向
1、究竟什么是戰略？
十大戰略學說
典型的四大戰略
戰略的三大時代內涵
戰略的三大層次
好戰略的五大標準
案例解析：百事可樂、可口可樂、王老吉、九陽、戴森、科沃斯、夢天、嘀嘀、拼多多、慧聰、阿里巴巴。
2、從戰略認知到戰略技能
宏觀分析：PESTEL
中觀分析：五力模型，集中度，生命周期
微觀分析：波士頓矩陣，安索夫矩陣
內外分析：SWOT分析
案例解析：新東方、顧家、舜宇、康師傅、統一
現場操練：我們企業所處環境及行業分析
3、從戰略技能到戰略思維
用戶思維
價值思維
前瞻思維
全局思維
聚焦思維
案例解析：小米、華為及情景案例
4、企業戰略規劃的24/35邏輯思考法則
三大出發點
五大關鍵分析
兩大價值鏈
四大關鍵布局
案例解析：舜宇、三花、顧家
5、從戰略規劃到戰略經營——企業戰略落地的369機制
戰略的三環驅動
戰略的六大循環（規劃、商業計劃、管理報告、業績評價、戰略審計、職業經理人評價）
戰略的九大系統（頂層治理、管控組織、業務流程、人才、創新、績效、領導、文化、風險）
案例解析：華(hua)潤(run)集團(tuan)、中糧、中化、華(hua)為、舜宇、顧家

四、組織管理能力——規則及人員管理，實現上下同力
1、設計與調整與戰略相適應的組織體系
組織架構演化的四大形態
組織架構設計的五大出發點
組織設計的三大原則
案例解析：華為組織架構變遷、阿里組織架構變遷、萬馬組織架構變遷、某電商企業的組織架構變遷
2、從個體驅動到組織驅動
集體奮斗（搶著干、一起干、幫著干、比著干、學著干）
處理好利益關系的三個難點（業務差異、部門差異、團隊差異）
劃小經營單元
市場壓力傳導體系
案例解析：海爾人單合一、情景案例
3、組織管理的三大要素
目標
責任
職權
案例解析：情景案例
4、組織管理的六大基本原則
目標導向
分工和協作
權責一致
透明與溝通
激勵和獎勵
持續改進
案例解析(xi)：情景案例

五、文化管理與價值觀同化能力——愿景和價值觀管理，實現上下同心
1、價值觀的力量
晨星
德勝
阿里
2、將企業使命、愿景轉化為信仰和承諾
企業文化三層模型
企業文化的四大結構要素
企業文化提煉的4S模型
案例解析：阿里、華為、舜宇、三花
3、價值觀塑造與落地的3+5+7體系
價值觀落地的三大機制
價值觀落地的五大切入點
價值觀落地的七大手段
案例解析：阿里、華為、舜宇、三花
現(xian)場研討：我們企業價值觀落地模型(xing)與方式

六、人才開發與激勵能力——人才賦能管理，實現上下同欲
1、人才是企業發展第一要務
人才的宏觀分配
人才流動的三大特征
業務增長與人才的匹配
戰略性業務與戰略性人才培育
案例解析：情景案例
2、高層領導者的人才開發理念
愛才之心
知才之明
育才之識
識才之眼
聚才之力
立才之術
用才之道
容才之量
護才之膽
薦才之德
案例解析：情景案例
3、人才開發與高效人才梯隊
高潛人才的MAP地圖
人才成長的三大路徑，I,T π，
職業發展通道
識別關鍵人才的三大維度
人才選用的“一值三力” 
人才選用的”STAR”模型
人才培養的梯隊模型
人才復制的五種方法
人才保留使用的四種方式
人才淘汰的五種機制
案例解析：情景案例
4、激勵的基本原理及操作要素
激勵的四大原理
激勵的五大要素
激勵的三大分類
案例解析：情景案例
5、即時激勵與非物質激勵手段
即時激勵的六大作用
即時激勵的五大原則
即時激勵的十大方法
非物質激勵的常用八大方法
案例解析：情景案例
現場研討：我(wo)們企(qi)業適用(yong)的(de)即時激勵及其他(ta)激勵措(cuo)施有哪些？

七、戰略領導力修煉
1、挑戰現狀——給員工一項事業
洞察機會
勇于挑戰
知人善任
承擔責任
案例解析：情景案例
2、共啟愿景——給員工一個未來
描繪戰略
展望未來
感召他人
案例解析：阿里、華為
3、以身作則——給員工一面旗幟
明確價值觀
直面難題
錨定“敵人”
樹立榜樣
案例解析：晨星，華為
4、使眾人行——給員工一個歸屬
密切聯系“群眾”
賦能他人
促進協作
案例解析：情景案例
5、激勵人心——給員工一種成就
認可他人的貢獻
慶祝價值實現
反思與學習
案例解析：情景案例
6、增量分享——給員工該給的利益
明確原則
量化貢獻
公正分配
管理預期
動態循環
案例(li)解析：情景案例(li)

八、互動答疑

戰略思維領導力培訓