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企業戰略管理課程培訓班

《商界戰略整體觀》 
回看中國企業界風云人物 
分析企業家創業的不同路徑選擇 
思考商業環境及商業理念。 
*人物/王者之風/諸候之相/少帥之威/國字號大佬 
消失的諸候/草莽大王/敗走的大王 
企業家走上“跑道”的不同選擇： 
出發的“動機” 
動機第一級：“不能再窮了”。 
內在追求：象富人那樣! 
這第一動機維持多久？為什么必須轉化？ 
動機第二級：“不能白活了” 
“按自己的想法生活”。 
表現：業務上有所為有所不為。關注企業文化。 
動機第三級：“不能無以立” 
動機只能遞進，不能超越。 
選擇的“機會”： 
第一級：交易的機會 
交易思維下的瘋狂： 
交易思維下的奇跡： 
機會第二級：創新的機會 
第一級的實質是關注價格， 
第二級的實質是關注價值。 
機會第三級：變革的機會 
偉大的企業必然誕生于變革時期，而且把握了變革的機會。 
關注的“資源” 
資源第一級：資金 
資源第二級：關系 
聯想模式：高層影響 
華為模式：中層捆梆 
商業上的個人“關系”： 
資源第三級：人才的資源 
擁有的“能力”： 
能力第一級：獨立做事的能力 
能力第二級：帶兵的能力 
能力第三級：帶將的能力 
民營企業家的特殊考驗： 
動機上，對金錢的超越。（追求意義） 
機會上，對交易的超越。（追求價值） 
資源上，對關系的超越。（追求人才） 
能力(li)上，對帶兵的超(chao)越。（追(zhui)求境界） 

《規模型企業如何再成長？》 
規模型企業問題和應對 
人員規模放大，人力資源部增加人手？ 
生產規模放大，擴大產能？ 
營銷規模放大，擴大渠道和隊伍？ 
中層隊伍放大，職能化？ 
合作關系放大，利益化？ 
決策影響放大，授權？ 
*實踐：四個方向 
資源平臺化 
平臺品牌化 
決策現場化 
管理自主化 
*實踐：資源平臺化 
產品優化、升級 
人才流動、復用 
產能、知識和信息 
客戶價值挖掘 
組織、流程、軟件支持（IPD化） 
*實踐：平臺品牌化 
品牌內涵（愿景、使命、價值觀、USP） 
品牌組合（公司、產品、項目、渠道等） 
品牌管理（設計、傳播、保護） 
品牌經營（授權、交易） 
職能部門（營銷部→企劃部→品牌中心） 
外部協作（媒體、公關、機構） 
*實踐：決策現場化 
分層、下移 
關心人、關心事（關注事→關注人） 
全方位面向客戶（營銷、技服、研發、生產、管理） 
紀錄與交流（組織學習與*實踐） 
*實踐：管理自主化 
壓力型到動力型（無值守、自整定） 
勝任能力及任職資格體系 
激勵機制（績效考核和薪酬機制） 
企業文化 
*實踐：四個關鍵 
人力：引進人才從點菜式到種菜式。 
技術：技術提升從專家式到體制式。 
制造：從提供產品到提供利潤。 
營銷：從策略變化到模式創新。 
*實踐：外部協作 
從競爭力、影響力到控制力。 
從產品競爭、企業競爭到平臺競爭。 
協(xie)作理念(nian)：不(bu)求速成/不(bu)求便宜/不(bu)求替代(dai)/不(bu)求代(dai)替 

《企業戰略的四個轉型和二大關系》 
企業成長有某種規律嗎？ 
都說創新,最重要的企業創新是什么? 
轉型一：企業成長從“機會型”到“戰略型” 
創業的機會從哪里來？ 
個人專長／人際關系／身邊資源 
核心業務改變的兩項動機？ 
“賺錢”的項目愈來愈多。 
“不確定”性愈來愈大。 
企業選擇多元化投資和經營。 
要不要多元化？ 
相關多元化Ｖs不相關多元化 
縱向多元Ｖs橫向多元 
追求結構化盈利： 
自我分析：我的企業有沒有？ 
迷戀于傳統發家項目，難抗風險。 
過早地涉足多元化，特別是不相關多元。 
轉型二：企業成長由“示范型”到“契約型” 
示范的效率： 
管理的二個問題：誰去做？怎樣做？ 
創業初期采用動態示范是最有效的方法。 
什么情況下，示范管理最有效？ 
規模擴大之后發生了什么？ 
契約是一種公共的執行規范。 
硬契約（制度）Ｖs軟契約（文化）。 
制度的核心是什么？ 
企業最需要哪些制度？ 
質量標準、薪酬標準和考核標準。 
企業文化的實質？ 
自我分析：我的企業有沒有？ 
沒有及時形成示范者團隊 
過早地實行契約管理。 
過遲地未脫離示范管理。 
以為契約就是鋼性的制度(硬契約、軟契約) 
創業期完全排斥契約，成長后完全排斥示范。 
破壞性的示范或破壞性的契約 
轉型三：企業成長由“要素型”到“品牌型” 
要素競(jing)爭好處是什(shen)么(me)？問題在哪里(li)？ 

品牌的奧秘： 
真正的品牌化： 
設計發端于用戶 
營銷策略根源于用戶 
服務體系因應于用戶 
品牌文化生成于用戶 
轉變的難點在哪？ 
可取的四項措施 
轉型四：企業成長由“私有型”到“公眾型” 
中國經濟的“新三國”時代 
國家資本主義和民營機會主義 
私有經濟的財富之道：1、尋租:公-私流轉截流法，2、尋機:市場不對稱交易，3、尋價:創造新價值回報。 
兩種成功：富而退為個人／富而進為公眾 
成為公眾公司的蛻變： 
資本／管理／企業生存系統／領導人價值觀蛻變： 
問題：要怎么做才能加快成長？ 
企業領導自測： 
找準自己的關鍵項：核心關系和價值開發！ 
關系一：與客戶的合作創新 
企業成長中的利益攸關方：“八方俱樂部” 
最核心的是什么？ 
與客戶的關系： 
相互發現：先畫像,再畫圈. 
相互認同：要（給）的是?愿意支付（承擔）的是? 
相互合作：我們需要合作! 
新理念的誕生： 
從交易型到關系型／客戶消費DNA／客戶價值管理／消費變投資 
新機制的創造： 
共同設計／共同生產／共同分配／共同擁有 
率先迎接下一代客戶關系！ 
關系二：與員工的合作創新 
員工怎么看待自己的工作？ 
左右員工成長的三大意識 
員工怎么看待報酬？崗位和責任？自我發展？ 
員工的三種類型和識別 
公司如何幫員工一把？ 
報酬新模式：簡接定價/高于行業水平/增加個體彈性 
決策新模式：優化授權/增強相應（隨機）決策/建立決策機制 
文化新模式：策略開放性/資源開放性/價值觀開放性 
卓有成效的方法： 
決策機制：（適度分散，“濕件”轉化成“軟件”。） 
生產管理：（標準化及自整定。） 
所有方式：（股權變革：剩余索取權配置） 
文化(hua)系統：（工(gong)作道場：自我(wo)實現平臺） 

《企業戰略體系化研討》 
研討目標 
如何看待“定戰略”？ 
依據什么定戰略？ 
戰略應包括哪些內容？ 
如何討論才有效？ 
戰略將如何表達？ 
戰略與實施？ 
如何看待“定戰略”？ 
成功企業持續成功的必有項。（不是可有可無） 
“先想后做”與“邊想邊做”。（戰略未必遠） 
沒有任一項決策的失誤的影響會造成整體面5％以上的損失。（戰略不必神圣化） 
為了集中意見，而開放式討論。（最后的決策原則） 
戰略不能猜想，必須有具體的論證。（大膽設想，小心求證） 
什么約束“戰略”？ 
公司的使命 
整體的價值觀 
階段性的目標 
企業環境（目標期內） 
經驗傳承＋成功悖論 
當前模式＋變革方向 
我們的使命是什么？ 
為什么而創業？為什么而持續創業? 
(經濟困境突破自我價值實現社會信念實現) 
我們處理哪個層次？ 
業主的追求：第二次升華 
員工的追求：第一次升華 
企業永不停滯的動力源于企業人不斷提升的追求。 
公司定調三大件： 
愿景： 
使命： 
價值觀： 
企業價值觀的基礎：有用＋合時勢 
做有價值（需求）的業務就能活， 
做符合社會趨勢（需求）的業務就能做大。 
企業目標：成長位級 
公司的目標： 
最高目標：百年企業世界500強（五位數） 
*目標：中國*企業（4位數級） 
行業競爭力最強 
行業占有率最高（銷售額最高） 
中國*雇主 
三年業務目標： 
海外業務1億（無利潤目標）。 
國內業務年增50％。利潤目標降低。 
市場環境： 
對危機認識的三階段、中國式救市 
不同的預期（歷時、影響、結局） 
*風險： 
公司利好： 
1、原材料成本降低，2、員工凝聚力相對提升， 
3、企業資金相對優勢，4、制度創新贏得時間。 
長期看好的理由： 
1、信息化效率，2、新技術應用， 
3、企業制度創新，4、市場全球化。 
戰略討論的廣泛論題： 
客戶戰略/產品戰略/營銷戰略/研發戰略 
客戶戰略 
誰是我們的客戶？ 
政府客戶與市場客戶 
高端、中端、低端 
國內、國際 
核心客戶、邊緣客戶 
行業地位與促銷路徑？ 
如何把握客戶需求？ 
客戶數據采集模式 
數據表渠道建庫 
客戶互動界面 
訪問交流會電話中心期刊網站投訴 
客戶服務系統 
培訓安裝物流咨詢 
建立怎樣的客戶關系模式？ 
資本協作體/技術協作體/產能協作體/營銷協作體 
產品戰略： 
生產什么？（賣什么？） 
目標產品： 
目標功能和性能： 
產品經營的層次： 
在鍛壓伺服電機之后，我們做什么？ 
設計自己的競爭力: 
設計自己的生產組織模式 
內包與外包 
精準化的努力（精益生產） 
公司意志 
方案的合理性 
推動的組織 
成本中心VS利潤中心 
作為內部配套部門VS作為市場競爭主(zhu)體 

營銷戰略： 
USP（獨特銷售主張） 
一條堅持一貫的行銷廣告語 
支撐營銷行動的核心理念 
渠道選擇： 
基本思路：大客戶部＋渠道部 
拓展的思路： 
市場顧問制（用戶企業及行業高工、專家） 
電子商務（網上交易平臺＋網絡營銷） 
海外代理（進銷制，營銷獨立，產品和技術支持） 
定價選擇： 
解決方案（產品組合）中的模塊化定價 
客戶持續采購的積分式定價 
付款方案的個性化定價 
“融資式采購”策略定價 
市場促銷分時的差別化定價 
戰略定價（先低后高VS堅持高價VS堅持中價） 
免費與贈品 
品牌塑造： 
傳播介體：視覺系列/手冊系列/公司網站/活動載體： 
技術戰略 
研發定位： 
研發模式： 
研發組織管理： 
研發是否產業化？ 
研發定位：投入原則與目標設定 
投入原則： 
25％、20％、15％、10％、5％銷售額 
40％、30％、20％、10％利潤 
目標設定： 
原創的？改進的？應用的？ 
研發的前瞻性： 
二年內/三年內/三年以上 
研發模式：自主研發和合作研發 
自主研發三原則：核心的，穩定應用的，擅長的 
合作研發：公司外包/維客外包（“眾包”crowdsourcing）/公開發包（“ESTUN技術創新獎”） 
研發組織管理： 
決策模式：（評審、頭腦風暴、用戶評議、績效關聯、開發報告等） 
管理模式：質量/進度/成本 
標準化與個性化： 
研發是否產業化？/獨立的成本中心？/整合于不同的事業部內？/獨立的經營主體？ 
資本戰略 
實業投資與金融投資 
融資租賃（銷售）應用： 
參與民間信貸。 
直接購買金融性資產（股票、債券等） 
直接購買實業資產（估值與增值、業務配套性） 
經營資金的杠桿化程度 
在實體資產未用盡前，銀行信用沒有必要。 
適度杠桿化，控制負債率，除非： 
上市/重大利好收購/正式進入資本經營業務。 
現金流與公司理財 
預測和預算平衡 
客戶征信系統與監控機制 
公司短期理財/利率、匯率機會理財/股票、房產理財/委托理財/民間信貸理財 
資本市場選擇： 
是否上市？（遠期與近期） 
是否接受投資？（遠期與近期）風險投資？私募投資？ 
是否介入資本市場經營？（遠期與近期） 
民間借貸？公開市場股權？股權基金投放？ 
是否套現或退出？ 
人才戰略 
隊伍建設： 
要多少人？要什么人？ 
專業＋價值觀＋成就動機。 
“第二團隊”（技術、商業、管理） 
“輪崗”的前提。 
考核模式 
KPI設計原則 
考核目標 
多互動與小周期 
公開化與即時交流/縮短周期 
報酬模式 
保障性報酬/激勵性報酬/成就性報酬/體驗性報酬 
活力模式： 
面試設計/試用期設計 
兩個“10％”或“未位法” 
問題員工/除名安排/經濟性裁員 
組織戰略： 
組織結構： 
事業部化？質量部（3＋1與測試中心）？ 
研發部與制造部的實體化？ 
總經理辦公室？BD部？ 
決策機制： 
分權與授權 
“合理化建議”/“發展論壇” 
會議制度（會議與決策分流） 
關鍵成功因素： 
專注/誠信/合作體 
員工凝聚力 
目標實、工作勤、慎重但不拒改變。 
企業文化： 
保持：做實+低調。 
戰略討論如何有效？ 
明確的發言主題。 
直言/對異見的尊重 
時限/總結 
如何落實？ 
紀要/提案(an)（專(zhuan)案(an)）/方案(an)（報告(gao)）/制度、規范/實施與評價/持(chi)續改進。

企業戰略管理課程培訓班