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農商行經營轉型培訓

課程背景：
*農村工作領導小組辦公室主任韓俊指出，*一號文件關于農村信用社的改革提了一個非常重要的要求，無論怎么改，一定要在總體上保證農村信用社縣域法人地位和數量總體穩定。
1. 掛牌容易發展難：很多農信社轉型成為農商銀行以后，換名而未換路，還是按照傳統思維的戰略布局、運營體制、管理思路、盈利模式、風險管控、人才培育等，難以突圍發展模式困局。
2. 差異容易錯位難：網點多、人員多、覆蓋面廣是農村信用社農商行的傳統優勢，但隨著互聯網金融及電子渠道業務的快速發展，物理網點的經營定位不精準、服務功能不完善已不能滿足城鄉居民、中微小企業等多方面、全方位、智能化的金融服務需求，難以保住市場份額。
3. 營銷容易盈利難：脫離市場開發產品導致創新滯后，使其無法精準對接市場需求，限制了業務發展和市場開拓；電子銀行業務特色優勢不明顯，金融產品及服務的創新力度和市場競爭力與同業相比處于劣勢，加上服務手段、經營手段單一，多元化發展成效甚微，難以參與市場競爭。
4. 團伙容易團隊難：人員綜合素質參差不齊，主動性不強，一專多能不突出，團隊缺乏共同追尋的企業文化與奮斗路徑，人力優勢未轉換為生產力，難以發揮人才優勢。
5. 管理容易管控難：經濟發展變幻莫測、風險管理體系不健全、流程不完善，行業發展認識不足，識別防控能力不強等，導致風險管理與業務拓展的關系處理不得當，導致信貸風險大規模持續暴露，防不勝防，難以控制區域發展風險。
綜上所述：利率市場化使銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)存(cun)貸利差收益空間收窄，達到存(cun)貸平衡(heng)，給銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)盈利增長帶(dai)來巨大壓力，再加上國內經(jing)濟增速(su)放緩，經(jing)濟結構(gou)調(diao)整的(de)(de)不確定(ding)性，銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)資(zi)產質(zhi)量也(ye)面(mian)臨(lin)巨大的(de)(de)風險和壓力，一(yi)(yi)些實力較弱的(de)(de)農商銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)可能會面(mian)臨(lin)破產倒閉或并購。農商銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)轉型(xing)既要(yao)遵(zun)循商業銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)一(yi)(yi)般規律，又要(yao)突圍傳統(tong)觀念的(de)(de)屏障，更要(yao)探索(suo)出一(yi)(yi)條符合自(zi)身發展(zhan)道(dao)路的(de)(de)特色銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)，專業銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)、區域(yu)銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)、社(she)區銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)經(jing)營戰略轉型(xing)之(zhi)路是擺在農商銀(yin)(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)(xing)(xing)最棘手需要(yao)解決(jue)的(de)(de)問題。

課程收益：
.打——看準趨勢定戰略：掌握現代商業銀行的發展趨勢與發展方向，規劃出頂層設計的發展戰略；
.響——取舍聚焦造品牌：掌握聚焦定位經營的八項設計思路和流程，設計出精品銀行的運營主線；
.品——六項模式做指標：突破傳統經營管理的思維模式與盈利模式，構建出符合發展的精品銀行；
.牌——跳出銀行育人才：提高崗位運營管理者的積極主動探尋思考，增強每一位員工的強歸屬感；
課程對象：總行戰略規劃者、中高層管理者，部門經理、支行長、網點負責人等；
課程特點：
.有料——知識結構博學多聞；有聊——實戰實用情景互動；有趣——案例分析雅俗共賞；
.有(you)度——深入淺(qian)出(chu)松緊嚴(yan)謹；有(you)魂(hun)——主線(xian)清晰緊扣主題；有(you)果——落地執行效果俱佳(jia)。

課程大綱
第一講：農商行頂層設計轉型突圍方略
一、農商行轉型后面臨的五大問題？
1. 品牌轉型問題：‘轉形’而未‘轉型’
2. 管理轉型問題：‘精細’而未‘精準’
3. 盈利轉型問題：‘內憂’而非‘外患’
4. 管理轉型問題：‘指表’而未‘指標’
5. 人才轉型問題：‘團伙’而不‘團隊’
二、頂層設計需要關注的八大方面
1. 崗位職責擔當不清——“履職”與“盡職”
2. 支行經營方向不清——“定性”與“定型”
3. 考評機制獎罰不明——“績效”與“成效”
4. 行業發展人才不齊——“人才”與“人財”
5. 業務發展基礎不實——“關聯”與“關鍵”
6. 行業解讀專業不強——“專管”與“專業”
7. 市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣”
8. 崗位人員資源不用——“資源”與“智源”
三、頂層設計關鍵決策的五大路徑
1. 從‘三農為主業’轉型成為服務‘城鄉一體化’趨勢
2. 從‘業務創新性’轉型成為需求‘爆款引領性’產品
3. 從‘客戶雜亂型’轉型成為區域‘六區聚焦型’社群
4. 從‘交易型網點’轉型成為特色‘營銷體驗型’網點
5. 從‘物理推廣型’轉型成為綜合‘雙線并軌型’模式
四、頂層設計執行落地的五大中心
1. 服務中心——金融+生活
2. 營銷中心——產品+行業
3. 體驗中心——互動+體驗
4. 價值中心——客群+定制
5. 渠道中心——農業+農資
五、頂層設計標準細化的七項原則
1. 原則一：堅持服務實體經濟，構建“126”經營主體
2. 原則二：做精做透主營業務，踐行“五大”核心理念
3. 原則三：加大金融產品創新，實施“三合”創新原則
4. 原則四：提升優質服務價值，鑄造“六心”服務措施
5. 原則五：打造科技零售銀行，堅持“五大”工程建設
6. 原則六：實施便民社區銀行，融合“六一”價值功能
7. 原(yuan)則七(qi)：注(zhu)重可(ke)持續發(fa)展(zhan)觀，立(li)足“三(san)核(he)”運營核(he)心(xin)

第二講：農商行定位聚焦轉型突圍方略
一、定位聚焦模糊而導致的災難
1. 忙開發，缺乏對區域指標解讀，員工怨聲載道；
2. 盲指標，缺乏對行業精準分析，業績來去匆匆；
3. 莽維護，缺失對資源客群賦能，客戶流失嚴重；
4. 茫執行，缺失對執行策略推演，品牌口碑欠佳；
二、農商行定位聚焦的五大方向
1. 經濟發展從“供給需改革”轉化為“供給側改革”
2. 金融政策從“全面發展”轉化為“雙小戰略”
3. 產業結構從“低端制造”轉化為“高端智造”
4. 消費增速從“需求滿足”轉化為“多元消費”
5. 經營理念從“融資服務”轉化為“融智方案”
三、農商行定位聚焦的四項原則
1. 普惠金融助“農”，堅持傾斜總行政策資源
2. 鄉村振興筑“農”，助力地方經濟穩中求進
3. 資源聯盟興“農”，專屬產品定制服務實體
4. 創新突圍扶“農”，助推涉農產業興業致富
四、農商銀行定位聚焦的八大流程
1. 品牌定位聚焦：奪取消費者的心智模式
2. 陣地定位聚焦：沒有穩固根據地就是流寇
3. 客戶定位聚焦：選定對你最有價值的客戶
4. 產品定位聚焦：設計占據消費心理預期的產品
5. 策略定位聚焦：設計最有陪伴價值的精準營銷方案
6. 渠道定位聚焦：如何快速且能降低成本的傳播渠道整合
7. 競爭定位聚焦：給予最有力的競爭對手實施精準打擊
8. 結果定位聚焦：清晰的盈利目標規劃
五、農商銀行定位聚焦的六條主線
1. 我是誰——戰略規劃——看得遠——樹立未來規劃的發展方向
2. 為了誰——客群鎖定——叫得響——研究目標客群的剛性需求
3. 需要誰——資源整合——用的好——整合社會資源的共贏共享
4. 愉悅誰——盈利模式——賣得好——錘煉解決方案的實施路徑
5. 干掉誰——運營管理——行得穩——構建同業競爭的錯位模型
6. 留(liu)住誰(shui)——人才培育——留(liu)得住——培育人才發(fa)展的夢想搖籃

第三講：農商行網點經營轉型突圍方略
一、農商行網點盈利低的五大原因
1. 戰略缺格局：重視眼前利潤.輕視長期規劃的運動戰
2. 經營缺定位：重視整體產值.輕視區域價值的價格戰
3. 資源缺整合：重視資源開發.輕視渠道整合的人脈戰
4. 競爭缺策略：重視模仿復制.輕視落地評估的拷貝戰
5. 人才缺機制：重視經驗主義.輕視創新試錯的守舊戰
二、農商行網點經營管理的八項關鍵
1. 盡職崗位職責，必須“全力以赴”
1）立足崗位 盡職盡責 不辱使命
2. 支行經營定型，堅持“自強不息”
1）網點樹文化、心智立文化、對外展文化
3. 考核機制成效，秉承“賞罰分明”
1）管人是科學、管事是藝術、管物是技術
4. 科學有效管理，遵循“以人為本”
1）積極型員工、懶惰型員工、問題型員工
5. 狠抓關鍵業務，立足“效益為本”
1）負債業務穩、資產業務快、中間業務用
6. 區域行業剖析，鎖定“三產一基”
1）新興行業、朝陽行業、要素集約度行業
7. 拓展市場底氣，秉承“三量齊驅”
1）存量激活、流量念想、增量創新
8. 開發資源價值，延伸“價值驅動”
1）看得見的價值、拿得到的價值、資源互換價值
三、農商行網點經營管理的新思維
1. 網點經營新思維：從【撒網】到【聚焦定位】
1）陣地經營的四大模式
2）作戰地圖的兩套模式
2. 網點管理新思維：從【指令】到【縱橫邏輯】
1）網點管理的六步流程
2）網點經營的四季布局
3. 網點服務新思維：從【差異】到【心智體驗】
1）網點服務的四大方向
2）網點服務的心智模式
4. 網點營銷新思維：從【人脈】到【解決方案】
1）網點營銷的三次變革
2）營銷策略的四種模式
5. 網點產品新思維：從【功能】到【消費路徑】
1）網點業務的精準解讀
2）產品宣傳的路徑設計
四、標桿網點的四大品牌建設之道
1. 服務型社區銀行——鄰居銀行
案例：《常山農商.鄰居銀行》、《山東農信.家庭銀行》
2. 專業型生態銀行——行業銀行
案例：《生物醫藥支行》、《物流銀行》
3. 社群型主題銀行——主題銀行
案例：《建行、女子銀行》、《騎行者之家》
4. 品牌型星級銀行——標桿銀行
案例(li)：《星(xing)級網(wang)點》、《百(bai)佳網(wang)點》

第四講：農商行精準營銷轉型突圍方略
一、網點拓展營銷的四大亂象
1. 以銷售產品為使命
2. 以達成交易為目的
3. 以自我需求為中心
4. 以人脈資源為途徑
二、網點精準營銷的六步流程
1. 挖痛點
2. 解痛因
3. 梳資源
4. 定策略
5. 巧分工
6. 固模式
三、精準營銷的五大策略制定
1. 痛點救濟法
1）痛點甄別的四個方向
2）痛點解決的六步策略
案例：《生態農業園的解決方案》、《醫藥健康行業的解決方案》
2. 產業搭橋法
1）產業搭橋的3大行業選擇
2）產業搭橋的2套思維模式
案例：《物流企業的八大產業鏈接》、《建筑行業的產業鏈接》
3. 互動聯誼法
1）互動聯誼的三大意義
2）互動聯誼的三大模式
案例：《高凈值客戶的春天約會》、《醫院與銀行的假面舞會》
4. 政績輔助法
1）政府：行使好社會責任，輔助政府的完成既定目標
2）企業：利用好手中的資源，全力以赴解決企業既定的目標
案例：《銀行+公司+農戶的產業扶貧法》、《陪伴企業成長的感恩墻》
5. 路演宣傳法
1）擺攤設點已經out了
2）路演宣傳執行流程和路徑
案例(li)：《華夏銀行的(de)掃碼支付的(de)社區推(tui)廣》、《沉睡(shui)的(de)硬幣(bi)激活(huo)的(de)大集合》

第五講：農商行人才培育轉型突圍方略
一、支行人才發展瓶頸
1. 人工智能的崛起，網點基層人員如何轉型
2. 互聯網金融入侵，大數據基層信息如何讀
3. 體驗時代的到來，有溫度的歸屬感誰來建
4. 共享經濟的普及，8090的個性需求誰來挖
案例：《某銀行的新員工離職率達35%》
二、農商行三大人才體系搭建
1. 條線區分搭建的四項類別
2. 年齡區分搭建的六個階段
3. 職業區分搭建的五步梯隊
三、支行崗位人才保障體系
1. 要形成人才共識三點要求
2. 搭建人才培養的四項標準
3. 創建學習平臺的三種模式
4. 建立溝通機制的三個不要
5. 確立基層團隊的五虎將才
四、網點人才培養的“十授法”
1. 授人以魚——給人才養家糊口的金錢
2. 授人以漁——給人才獨立技能的工具
3. 授人以欲——給人才高頻夢想的愿景
4. 授人以譽——給人才滿足歸屬的榮譽
5. 授人以遇——給人才成長發展的機遇
6. 授人(ren)以宇——給人(ren)才探(tan)尋未知的(de)后盾(dun)

農商行經營轉型培訓