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說到績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)，首先要明白什么是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，從(cong)字面意(yi)思來理(li)解，績(ji)(ji)就是業績(ji)(ji)，成(cheng)績(ji)(ji)。效(xiao)(xiao)(xiao)就是效(xiao)(xiao)(xiao)率效(xiao)(xiao)(xiao)果。所以績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)包含(han)成(cheng)績(ji)(ji)和效(xiao)(xiao)(xiao)益的意(yi)思，用(yong)在人力資源和管理(li)當中，就是指主體(ti)行(xing)為或結(jie)果的投(tou)入產出比，那績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)具體(ti)有哪些方法(fa)？總結(jie)下來，一共(gong)有四種方法(fa)，也稱(cheng)之為四個...
第(di)一個(ge)，在關(guan)鍵績效指(zhi)(zhi)標設計時(shi)，要(yao)(yao)(yao)(yao)自上(shang)而下的層層分解，要(yao)(yao)(yao)(yao)對部門和崗位的工(gong)(gong)作以(yi)及其結(jie)果有深刻的理解，同時(shi)指(zhi)(zhi)標要(yao)(yao)(yao)(yao)和這些工(gong)(gong)作結(jie)果要(yao)(yao)(yao)(yao)高(gao)度相關(guan)，要(yao)(yao)(yao)(yao)少而精(jing)，一般(ban)是5到9個(ge)，最(zui)多不要(yao)(yao)(yao)(yao)超過(guo)11個(ge)，最(zui)好是七個(ge)左右(you)，作為關(guan)鍵績效指(zhi)(zhi)標。 第(di)二個(ge)，權重。一般(ban)權...
想過沒(mei)有，為什(shen)么(me)(me)別人的銷(xiao)售團隊業績完成的好(hao)，規模還(huan)越來越大？而(er)你的銷(xiao)售團隊業績差，核心問題一定是銷(xiao)售管理(li)者要么(me)(me)沒(mei)沒(mei)能力，要么(me)(me)沒(mei)動力。沒(mei)能力的話，盡早的撤換，培養周期(qi)太長，團隊也是等不起的。沒(mei)動力，那就(jiu)看(kan)你是怎么(me)(me)在(zai)激勵和考核他了(le)。很多時(shi)候老(lao)板...
很(hen)多(duo)銷售團(tuan)隊(dui)的業(ye)(ye)(ye)績(ji)就跟過(guo)山車一(yi)樣，一(yi)會(hui)(hui)兒在山巔，一(yi)會(hui)(hui)兒在谷底(di)，為什么(me)團(tuan)隊(dui)業(ye)(ye)(ye)績(ji)波動這么(me)大？那要(yao)看一(yi)看團(tuan)隊(dui)有(you)(you)沒(mei)(mei)有(you)(you)這四個問題(ti)(ti)。 第(di)一(yi)個問題(ti)(ti)，狀態不穩定。有(you)(you)句話叫業(ye)(ye)(ye)績(ji)包治(zhi)百病(bing)，好像只要(yao)業(ye)(ye)(ye)績(ji)做得好，團(tuan)隊(dui)啥問題(ti)(ti)都沒(mei)(mei)有(you)(you)，一(yi)旦業(ye)(ye)(ye)績(ji)有(you)(you)了波動，整個團(tuan)隊(dui)就...
任正(zheng)非沒有想到KPI制度竟然(ran)正(zheng)在殺死(si)華為(wei)。前陣子任正(zheng)非簽署了華為(wei)回收股權激勵(li)計劃(hua)(hua)，這個(ge)激勵(li)計劃(hua)(hua)的核心是對那些以前默(mo)默(mo)做出貢獻的人(ren)(ren)追加補償(chang)(chang)，主要有兩類人(ren)(ren)會(hui)得(de)到補償(chang)(chang)，一種(zhong)是堅持開發(fa)并最終成功的人(ren)(ren)，另外一種(zhong)是驗證了錯誤方向(xiang)，避(bi)免公司走彎路的人(ren)(ren)，對...
制造型(xing)企業(ye)數字(zi)化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)變革(ge)，對績(ji)效(xiao)管理提出了新的要(yao)求和(he)挑戰，總結(jie)了一(yi)(yi)些可以輔(fu)助數字(zi)化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)變革(ge)的績(ji)效(xiao)管理方(fang)法(fa)。 第(di)一(yi)(yi)點，設定(ding)清(qing)晰的目標(biao)。數字(zi)化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)變革(ge)需要(yao)一(yi)(yi)個清(qing)晰的目標(biao)，以便為績(ji)效(xiao)管理提供方(fang)向，管理者(zhe)應該明確制定(ding)數字(zi)化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)目標(biao)和(he)KPI，并(bing)...
經(jing)營生產績(ji)效管理落地執行需要注重的(de)(de)(de)(de)五(wu)大重點。 第一點，設(she)定(ding)明(ming)確的(de)(de)(de)(de)績(ji)效目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)。制定(ding)明(ming)確的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，并與員(yuan)(yuan)工共享(xiang)這些目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)應該明(ming)確，可(ke)(ke)衡量(liang)(liang)具(ju)體和(he)可(ke)(ke)實現，以確保員(yuan)(yuan)工理解和(he)投入目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，并有一個可(ke)(ke)衡量(liang)(liang)的(de)(de)(de)(de)標(biao)(biao)準來評估(gu)績(ji)效。 第二點，建立可(ke)(ke)視化的(de)(de)(de)(de)績(ji)...
企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管理(li)是一個復(fu)雜(za)的過程，其中包括制(zhi)定目標規劃、任務分配(pei)、資源(yuan)評估結果(guo)等等環節，如果(guo)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管理(li)需要進行變革(ge)，那以下(xia)幾點建議(yi)。 第一點，設定明(ming)確的目標。企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管理(li)變革(ge)需要有明(ming)確的目標和愿景，這將有助于幫助制(zhi)定相應的戰(zhan)略和規劃，在...
如何來(lai)激發(fa)員(yuan)(yuan)工的內驅(qu)力(li)呢(ni)？以下是一(yi)些建(jian)議。 第一(yi)，目(mu)標(biao)(biao)設定(ding)。為員(yuan)(yuan)工設定(ding)具體可(ke)衡量的目(mu)標(biao)(biao)，并(bing)且與員(yuan)(yuan)工一(yi)起制定(ding)實現這些目(mu)標(biao)(biao)的計(ji)劃，確保目(mu)標(biao)(biao)能夠挑戰員(yuan)(yuan)工的能力(li)，但又不會讓他(ta)們感到不可(ke)達成(cheng)。 第二，反(fan)饋和評估。定(ding)期(qi)給員(yuan)(yuan)工反(fan)饋他(ta)們的表(biao)現，...
對于技術型崗位(wei)的(de)(de)績(ji)效考(kao)(kao)核，具體如何來設計呢？需要(yao)針對技術人(ren)員(yuan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)職責和技能要(yao)求(qiu)，考(kao)(kao)核的(de)(de)內(nei)容應該(gai)包括以下幾(ji)個(ge)方面。 第一個(ge)，工(gong)作(zuo)(zuo)成果。技術人(ren)員(yuan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)成果是(shi)衡量(liang)其績(ji)效的(de)(de)一個(ge)非常重要(yao)的(de)(de)指標，包括項目的(de)(de)完成情(qing)況，包括質(zhi)量(liang)的(de)(de)達標情(qing)況，還有解(jie)決...
是否也經常(chang)為(wei)公(gong)司的(de)(de)(de)績效考核而苦惱(nao)，有些崗位(wei)工作難度比較(jiao)大，績效得(de)分可(ke)能(neng)(neng)就比較(jiao)低，比如(ru)銷售人(ren)員(yuan)，在(zai)這種情況下(xia)要(yao)不要(yao)處罰(fa)。有些崗位(wei)它是屬于事務性的(de)(de)(de)工作，比如(ru)行政人(ren)員(yuan)如(ru)果按照事務完成率來進(jin)行打分的(de)(de)(de)話，那(nei)績效的(de)(de)(de)得(de)分可(ke)能(neng)(neng)就比較(jiao)高，那(nei)這種情況下(xia)要(yao)不要(yao)給...
為(wei)什么很多(duo)(duo)企(qi)業導入(ru)KPI會(hui)失敗？很多(duo)(duo)企(qi)業導入(ru)KPI會(hui)失敗，主(zhu)要是因為(wei)以下(xia)幾個(ge)方(fang)面(mian)。 第一，指標(biao)的(de)設計不合理或(huo)者是不科學。企(qi)業在(zai)設計KPI的(de)時候，需要考慮到與實際工(gong)作任務的(de)這(zhe)種對應關系，同時要根據企(qi)業的(de)戰略目標(biao)和價值觀(guan)等(deng)因素來(lai)確定(ding)指標(biao)，...
是(shi)(shi)否有(you)這樣的經歷，要想達成(cheng)一(yi)個目(mu)標(biao)，但是(shi)(shi)一(yi)直又拖著(zhu)沒有(you)去(qu)實現。比如(ru)想去(qu)健身，但是(shi)(shi)總是(shi)(shi)懶得去(qu)健身房(fang)，也沒有(you)動力(li)去(qu)健身房(fang)。在這種情況下(xia)，可(ke)以試(shi)著(zhu)用OKR的管(guan)理思(si)路，將(jiang)目(mu)標(biao)轉(zhuan)換成(cheng)關鍵結果，并將(jiang)它分解到每周必(bi)須完成(cheng)的任務。假如(ru)健康(kang)作(zuo)為本季度的關鍵目(mu)...
OKRKPI到底(di)哪家強？在(zai)過(guo)去(qu)帶團隊，主要是用KPI的(de)方式來做績(ji)(ji)效管理(li)和績(ji)(ji)效考核,不過(guo)現在(zai)就(jiu)不用了(le)，因(yin)為KPI逐(zhu)漸(jian)的(de)跟不上時代了(le)。在(zai)內部主要是采取OKR的(de)模式，用完OKR之(zhi)后，內部煥然(ran)一(yi)新，整體的(de)績(ji)(ji)效也在(zai)持續的(de)增長(chang)。OKR最早是來源(yuan)于goo...
如何做好團建，需(xu)做到這三點(dian)。 第一(yi)個(ge)，刺激釋放點(dian)。 第二個(ge)，營(ying)造甜蜜(mi)點(dian)。 第三個(ge)，打造記憶點(dian)。 認為所(suo)有的團建里面(mian)效果(guo)(guo)最(zui)差的就是團隊聚(ju)餐，如果(guo)(guo)僅僅就是一(yi)群人(ren)在一(yi)起(qi)吃(chi)吃(chi)喝(he)喝(he)，是很(hen)難起(qi)到團建的效果(guo)(guo)的。 第一(yi)個(ge)錦(jin)囊，...
很多CEO在(zai)搭(da)建(jian)(jian)自己的(de)(de)創(chuang)業(ye)隊(dui)伍時，都(dou)會面臨如何(he)去選人的(de)(de)難(nan)題(ti)。創(chuang)業(ye)型(xing)的(de)(de)核心班底特(te)別需要解決未知問題(ti)的(de)(de)能力，因為在(zai)未知的(de)(de)創(chuang)業(ye)世界(jie)里，很多東西都(dou)是沒有系統(tong)的(de)(de)已知答(da)案(an)，在(zai)搭(da)建(jian)(jian)創(chuang)業(ye)隊(dui)伍的(de)(de)時候，選人的(de)(de)標準就三條。 第(di)一條，是認知力。 第(di)二條...