從華為總裁辦內部文件看精益生產管理培訓！
正文內容摘自華為2017年總裁辦電子郵件，由任正非先生親自簽發。
該郵件產生的背景是華為松山湖制造基地在推行豐田的精益生產管理后表現卓越，華為內部安排公共及政府事務部到該基地進行參觀學習。
郵件為事務部干部于參觀結束寫下的體會，該體會呈現了華為松山湖制造基地極高的工作效率、和諧統一的工作環境以及華為“以客戶為中心”的使命要求，為傳統制造業企業解決以下的痛點和難點提供了參考思路：
1.產能不夠無法滿足市場需求；
2.不能按時按量交貨；
3.人員效率低下；
4.庫存太高，積壓資金；
5.質量無法滿足客戶需求；
6.生產成本太高；
7.問題重復發生，每日忙于救火；
8.研發能力不夠，量產時浮現大量問題；
9.供應商無法準時保質保量交貨。
以下為摘錄正文內容：
1、讓精益生產插上智能化的翅膀
安靜、有序是走進制造車間的di一印象。
在數字化、可視化、智能化的物聯網技術應用下，熱火朝天的、喧囂的大生產場景一去不返，取而代之的是機械臂和數字化設備在程序指令下，“靜寂”地循環。
整個生產基地，從大卡車向基地運貨、物料自動倉儲入庫、生產線自動提取配件、產成品出庫，全線智能化管理。
大數據、可視化管理，遠不止生產基地，上至全球供應商的質量控制，下至維修店的故障分析，均在指揮中心的“數字大腦”上可以隨時調取，監控。
生產基地的自動化/數字化/智能制造標桿車間，每一臺生產設備、每一位員工，每一件物料，均成為物聯網上的一個數字化、可視化、智能化的節點。
2、 產品如人品
質量di一、交付di二、成本di三
1999年，制造部就與德國FhG合作廠房布局和自動化設計；2002年起，在西門子管理學院的指導下推行六西格瑪質量管理；
2006年，請豐田退休董事擔任精益生產顧問；2012年，又引入*的生產先進實踐。
經過持續努力，產品直通率達到了97.89百分之（日本的精益生產企業水平直通率為99百分之）。
正是在開放的理念下，華為和優秀的公司合作、和世界上優秀的人在一起，從而精煉出高質量。
質量是企業的生存之本，yiliu的工具是生產出yiliu產品的必要元素，正如任總所說：“我們所有業務的本質是實現高質量，高質量的實現是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。”
“質量與交付發生沖突，質量優先；交付與成本發生沖突，交付優先”，制造部總裁李建國介紹，質量di一、交付di二、成本di三的華為制造質量管理理念，是華為產品高品質的保證。
產品如人品。不管時代如何變化，以客戶為中心，履行對客戶的承諾，始終是質量管理的根基。
3、向制造部學習
1.大志小行、知行合一、讓持續改善成為習慣。
“管理得不細，就像走在沼澤地。管理得細，就像走在大路上，越走越快”,李建國認為管理的改進，首先建立在發現問題、解決問題的基礎之上。
發現問題就是尋找改善點，找到改善點就可以通過改善為公司增加盈利，所以發現問題就是“尋寶”。
造就精益的活動，稱之為改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進，年年大進步。
對于組織和個人來說，持續改善的高境界，就是讓改善成為日常習慣。豐田不是一夜成為世界di一，而是經歷了六七十年日復一日地改善。
“持續改善、精益生產”，正是自我批判在制造部的例行踐行。
持續改善，其本質是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下，人工裝配的“精益求精”已經無法和機器抗衡。
智能化、自動化工業生產的優勢在于一天裝配幾萬個部件，卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進的工匠精神內核依然沒有改變。
李建國介紹，原來華為生產是批量生產模式，生產過程中等待多、浪費多，周期長。
面對今天的快速供貨需求，華為不斷加強供應鏈的快速響應能力，整個生產體系選擇以縮短制造周期為主線持續進行精益改善，
通過采用“一個流”生產模式等把制造業務做精做簡，再大力推行生產自動化，并用智能化牽引，持續減少和消除各種等待和浪費，取得了生產周期、質量和效率的同步改善。
我們在松山湖基地現場看到，原來需要八九十人人的手機生產線，現在只需28人，di一臺手機產出與di二臺手機產出間隔28.5秒。
偌大的廠房，已看不到人推小車運送物料的場景。這樣的例子，不勝枚舉……
每個生產車間都有一面墻的英雄榜，上面貼滿因改進而獲得獎勵的員工照片。
在員工獲獎事跡里，我們看到許多諸如“節約6600秒/線”“每班次減少200次彎腰”的表述。
無論是布局優化，還是卡托改進，制造部鼓勵全員改善、自主改善，充分體現出制造部踐行“小改進、大獎勵”理念的執行力。
李建國回憶說，日本顧問在無線模塊裝配環節進行指導時，提出將電批由放在作業臺上改為掛起來，每次取放節約1秒。
面對我們的不可思議的表情，日本顧問表示只有重視每個哪怕只有1秒的改善點，才可能取得“大收益”。
豐田正是通過幾十萬人在同一個平臺上，經過幾十年一點一滴的持續改善，才終取得了今天的成就。
改善要“從大處著眼，從小處著手”，實現優秀的制造工藝、制造管理和制造質量是華為制造人共同的夢想，但他們都從自己做起，從實際工作做起。
每一件小事都做好了，也就是做好了“大事”。
2.自動化背后的英雄不是機器，而是人的智慧。
在自動化、智能化生產過程中，人看不見了，但智慧無處不在。從提取配件到整機打包，手機生產線只有120米。
連以往被認為無法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依賴硬件資源投入。只要多想、多試，一定有更好的方法。
李建國講了一個故事，在精益改善過程中，日本顧問要求針對問題提出至少七種解決方案。為什么要七種方案？
就是要把智慧充分發揮出來。針對多個方案分析利弊得失，上下游達成一致，再快速實施。
自動化生產背后的英雄是人，而不是機器。在自動化時代，精兵路線，更需要加大對人才的引進，以及與專業領域的權威的深度合作。
4、寫在zui后的話
透過這篇華為2017年內部總裁辦的電子郵件，我們窺探了華為成為中國di一民營企業的強大支柱力量精益生產管理體系的冰山一角。
精益生產早源自于日本，1950年日本豐田公司的創始人豐田英二在結束對福特公司轎車廠的考察后萌生了革新傳統制造業大批量、流水線生產模式的想法，在歷經長達30年的摸索后，他同伙伴大野耐一一起建立了完整的豐田精益生產方法。
豐田精益生產方法率先在日本汽車業內得到廣泛應用，使得1980年日本的汽車工業超越了*，總產量達到1300萬輛，占世界汽車總量的30百分之以上。
精益生產的實現不是一蹴而就的，它需要在企業構建精益生產制度體系的基礎上，持續性地迭代進化。
它就像一顆種子，而華為在14年前種下的種子，現在已經生根發芽長成參天大樹，您愿意在2020年這個中國制造業大變革元年埋下它嗎？
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