職場中我們難免會遇到很多的問題，而這之中90%的問題源自于人與人之間的溝通。作為中層管理者的你，或許與上司的溝通中也會有或多或少的問題。對于上司而言，職位賦予他更高的權力。而作為中層管理者的我們，權責是非常有限的。在這種情況下，我們又該怎么辦呢？
發揮你的影響力，會幫助你解決權力不足的問題。并非每個人都具有無上的權力，但是每個人都可以修煉自身的影響力，去影響他人。雖然人人具有影響力，但又該如何發揮出來呢？
接下來我會結合個人經歷，從正心、取勢、明道、優術四個方面分享，幫助大家施展影響力，做好向上管理。
01.正心正視自我，反思問題
我們在管理中遇到問題的時候，會習慣性的把責任拋給別人。人有趨利避害的天性，所以很多時候我們容易忽略自己身上的問題，而會說老板、上司的不對。在這里，要強調的是：我們自己首先應該正視自我，反思問題。只有直面問題，才能有的放矢，從而解決它。
通常來講我們會遇到三種情況：不敢影響、影響不了，以及影響不好。
第1種不敢影響。你是從內心上就不敢去影響老板，對上司有恐懼感，因為害怕導致很多事情不敢做。
第2種影響不了。你有勇氣影響他，但發現卻毫無結果，沒有辦法讓他聽你的。
第3種影響不好。你偶爾能影響到他，但終究是把不準他的脈，所以收效不佳，效果不很明顯。
向上管理中的障礙，普遍表現為以上情況。不知你是否也在被這些問題深深困擾呢？究竟又該如何去解決呢？遇到問題不可怕，無法發現及正視問題才可怕。接下來我們共同去應對這些問題。
02.取勢平等視角，各取所需
我們深入這三類問題可以發現：問題的根源還在于權力的作用。權力的背后是溝通雙方地位不對等所造成的。假設把你與上司拉在同樣的平等視角下，顯然問題就會更加容易解決掉。
所以我們需要創造一個平等視角，進而各取所需啊。通常來講，我也會把它稱之為“拉平認知，達成共識”的過程。那么又該如何去贏得平等的視角呢？
其實很簡單，只需要找到共同的關注點作為參照，大家就都是平等視角。換句話來講，當你樹立一個共同目標，而這個目標是老板正在關注的，你就擁有了老板的視角。而此時你們才可以展開正常的溝通，把你、我變成“我們”乃至“咱們”。
在日常的工作中，大多數時候我們在溝通中的目標與老板的目標不一致。你想的是解決當下問題，而老板立足的是長遠打算。最終導致老板覺得你不知所云，你覺得老板無中生有，究其原因還是沒有建立好共同目標。如果你可以站在老板的立場，從戰略角度分析，從戰術角度落地，就更容易拿到主動權，和老板站在統一戰線上。
那么建立共同目標之后，我們該如何做到各取所需呢？所以我們要清楚老板的角色以及他想要哪些東西，而我們自己又是什么角色，又想獲取什么。在這兩者之間，我們需要去界定合理的溝通范圍以及預期，明確到底給什么，到底得到什么。
以下這六個單詞從需求范圍界定和談判目標設定兩個方面供大家多一些的思考：
以下是《亮劍》里面有一段經典的對白，完美詮釋了李云龍與旅長之間交涉，供我們多一些這六個單詞的理解。
03.明道明確方向，堅守原則
很多的溝通中的問題，多半是信息不對稱造成的。當我們明確了上述原則和思考，又該如何去傳遞信息，讓信息更對稱呢？下面為大家介紹溝通中非常經典約·哈里窗的工具。根據我知道他人知道這兩個維度，我們可以劃分出四大象限區間，分別為：公開象限、盲點象限、隱私象限以及潛能象限。
當我知道的他人也同樣知道，此刻溝通中的問題會很少。多數時候，我們只需要一個眼神、一個點頭，對方馬上可以準確無誤的領會你的意思。所以，公開象限是解決問題的區間，我們要想方設法的到達這個區間，問題也自然迎刃而解。
當我知道的他人不知道的時候，就會造成信息不對稱，可能別人還會埋怨你，為什么不早說！所以，在隱私象限是容易發生問題的，我們需要通過告知的方式，讓他人也獲取到信息，讓彼此處在公開象限中。
當我不知道的別人卻知道的時候，同樣會造成信息不對稱，此時你可能會對他人造成誤解。那么在這個盲點象限依舊容易發生問題，我們需要通過探尋告知的方式，向別人要信息，以便雙方在公開象限下。比如很多高層在制定目標時，下屬往往會因為目標過高而質疑。我們暫且不管目標合理與否，此時我們至少要去探尋上司多一些告知，了解目標設定背后的原因。戰略決定戰術，所以很多時候你理解的戰術無法達成目標，那當前戰略下，有可能需要更換戰術呢？總之，信息越是對稱，相互之間的誤解越少。
當我也不知道別人也不知道的時候，更多需要坐在一起討論、分析、頭腦風暴，讓信息向公開象限解決。這也是為什么遇到陌生問題，大家要坐在一起共創的原因。
當然，在你告知的時候，要保證能夠說清楚，進行有效的結構化表達。而在探尋告知的時候，要準備好提問和傾聽。
04.優術厚積薄發，問題導向
最后，為大家分享一下常見的工作場景中，我們具體該如何去使用這些方法。
在接受任務的時候，我們要學會了解期望和意圖，知道別人是怎么想的。所以，我們不僅要接受到任務是什么（what），更要學會詢問為什么要做（why）。
在匯報情況的時候，我們描述進程安排，反映困難，主動尋求支持。同時，務必區分好感受與事實，這是兩個層面的內容，可以分開表達，不要混在一起。
在表達建議的時候，要明確建議不是意見。意見是情緒層面為主，而建議是情緒加上你解決方案。
在保證承諾的時候，要學會表達感謝，同時敬請別人放心。
當然另外有三大原則分享給大家，
綜上，向上管理是(shi)塑(su)造領(ling)導力，發揮影響(xiang)力的藝術(shu)。紙(zhi)上得來終(zhong)覺淺，絕知此事要躬行。在(zai)學習中思考(kao)，工作(zuo)中修行，記住：并非老板不(bu)(bu)重視你，而是(shi)你不(bu)(bu)重視老板。
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