前言
供應(ying)(ying)商管(guan)(guan)(guan)理的內容(rong)包括供應(ying)(ying)商開發；供應(ying)(ying)商評(ping)估(gu)；供應(ying)(ying)商聯(lian)盟；供應(ying)(ying)商績效管(guan)(guan)(guan)理等。其中供應(ying)(ying)商評(ping)選是供應(ying)(ying)商管(guan)(guan)(guan)理的重中之重。
供(gong)應(ying)商(shang)評(ping)(ping)選是要(yao)對現有供(gong)應(ying)商(shang)在過(guo)去合(he)作(zuo)過(guo)程(cheng)中的表現或對新開發的供(gong)應(ying)商(shang)作(zuo)全面的資格認(ren)定。評(ping)(ping)估供(gong)應(ying)商(shang)主要(yao)著重于(yu)對他們的技術(shu)；質量；交(jiao)貨；服務；成本結構和(he)管理水平等方面的能力進行綜合(he)評(ping)(ping)定。供(gong)應(ying)商(shang)評(ping)(ping)選標準主要(yao)從以(yi)下圖表所示的五個方面加以(yi)一一制定：
供應鏈的(de)績效評估
從前的(de)商業(ye)競爭(zheng)環境較單(dan)純，評(ping)(ping)斷一個公司的(de)優勝劣敗主要是比(bi)較與(yu)其(qi)競爭(zheng)對(dui)手間的(de)獲利力與(yu)市場占(zhan)有率，于是績(ji)效(xiao)評(ping)(ping)估的(de)方向也就多半環繞著這些項(xiang)目(mu)。但是在強調專業(ye)分工、快速客制化(hua)產品以(yi)及全球化(hua)經濟的(de)年代，公司間的(de)競爭(zheng)重點已逐漸轉(zhuan)變(bian)成(cheng)各自供應鏈（Supply Chain）體系的(de)效(xiao)能之爭(zheng)，所比(bi)較的(de)則是誰能以(yi)最(zui)快的(de)速度、最(zui)低廉的(de)成(cheng)本(ben)將客制化(hua)的(de)產品送交顧客手上。
以(yi)(yi)前(qian)，公(gong)司(si)一(yi)般將組織中(zhong)(zhong)(zhong)的(de)各個(ge)部門(men)視為(wei)(wei)獨立的(de)個(ge)體，設定其(qi)(qi)(qi)專(zhuan)屬的(de)目(mu)標(biao)(biao)與(yu)績效評估衡(heng)量標(biao)(biao)準。經理人則(ze)專(zhuan)注于(yu)改(gai)善所負責部門(men)的(de)績效，以(yi)(yi)確保其(qi)(qi)(qi)目(mu)標(biao)(biao)的(de)達成(cheng)(cheng)。而較少關心到(dao)(dao)其(qi)(qi)(qi)部門(men)目(mu)標(biao)(biao)的(de)達成(cheng)(cheng)對其(qi)(qi)(qi)他(ta)部門(men)或是(shi)供(gong)應(ying)鏈中(zhong)(zhong)(zhong)成(cheng)(cheng)員有何(he)影(ying)響。現今具有前(qian)瞻性觀念(nian)的(de)公(gong)司(si)則(ze)將產品從原料、制(zhi)造、運輸、配銷(xiao)至顧客(ke)手中(zhong)(zhong)(zhong)的(de)一(yi)連串(chuan)過程視為(wei)(wei)一(yi)個(ge)整(zheng)體來(lai)看待。由于(yu)市場(chang)變動的(de)迅速，公(gong)司(si)也不停地修(xiu)正(zheng)并改(gai)變其(qi)(qi)(qi)供(gong)應(ying)鏈的(de)結構，來(lai)增加(jia)效率，控(kong)制(zhi)成(cheng)(cheng)本，并改(gai)善顧客(ke)的(de)滿意度。因(yin)此，公(gong)司(si)對于(yu)供(gong)應(ying)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的(de)優劣則(ze)將直(zhi)接影(ying)響到(dao)(dao)公(gong)司(si)的(de)獲利(li)力(li)與(yu)市場(chang)占有率。
由(you)于多數的(de)(de)公(gong)(gong)司紛紛瞄準(zhun)全球(qiu)市(shi)場(chang)，使得目前(qian)(qian)的(de)(de)組(zu)織(zhi)管理與(yu)評(ping)(ping)估(gu)比(bi)(bi)以(yi)往(wang)更(geng)加(jia)不(bu)容易進行，這諸(zhu)多的(de)(de)因素(su)導致了績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)在(zai)(zai)目前(qian)(qian)的(de)(de)公(gong)(gong)司進行得特別艱難。所(suo)以(yi)，現(xian)今的(de)(de)公(gong)(gong)司需(xu)要(yao)一個有效(xiao)的(de)(de)衡量，以(yi)全球(qiu)運籌的(de)(de)角(jiao)度(du)來評(ping)(ping)估(gu)公(gong)(gong)司的(de)(de)績效(xiao)。另外，在(zai)(zai)網際網絡(luo)Internet的(de)(de)世(shi)界，公(gong)(gong)司朝"dot.com"與(yu)B2B的(de)(de)方(fang)向發展，使得供應鏈(lian)結構(gou)更(geng)加(jia)復(fu)雜多變。在(zai)(zai)這多變的(de)(de)時代，對于績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)指標、標桿比(bi)(bi)對的(de)(de)對象以(yi)及評(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)工具與(yu)技術都需(xu)要(yao)不(bu)斷的(de)(de)更(geng)新(xin)。
要有(you)效地評估一(yi)個(ge)位于全球經(jing)濟體下的供應鏈的績(ji)效，可遵(zun)循(xun)以下三(san)個(ge)基(ji)本步驟：
了解目(mu)前營運的流程現況
確認影(ying)響(xiang)公司生意(yi)的重要因素
弄(nong)清楚誰使(shi)用何種衡量指標以(yi)及為(wei)什么使(shi)用。
了解目前營運的流程現況
在一個(ge)穩定(ding)的(de)(de)市場(chang)，績效評估的(de)(de)衡量指標或許可以(yi)一陳不變(bian)的(de)(de)年(nian)年(nian)使用(yong)。可是在一個(ge)快速變(bian)動的(de)(de)高(gao)度(du)競爭市場(chang)中，依樣畫葫蘆的(de)(de)結果卻可能(neng)導致錯(cuo)誤的(de)(de)資(zi)訊(xun)引用(yong)而不自(zi)知。所以(yi)，對供應鏈的(de)(de)何時(shi)以(yi)及如何的(de)(de)變(bian)化隨(sui)時(shi)保持(chi)高(gao)度(du)的(de)(de)警戒，并(bing)且(qie)了解這些變(bian)化對績效評估有(you)那些影響就變(bian)得非常的(de)(de)重要(yao)。
了(le)解(jie)目前營運(yun)現(xian)況的(de)第一步就(jiu)是找(zhao)出其中主(zhu)要關(guan)鍵(jian)的(de)供應(ying)鏈，流(liu)程(cheng)(cheng)圖(Flow Chart)在這里是一個很有(you)用的(de)工(gong)具(ju)。從宏觀的(de)角度來看，主(zhu)要的(de)供應(ying)鏈過程(cheng)(cheng)都會包括采購(gou)(Procurement)、購(gou)料(Ordering)、制造過程(cheng)(cheng)(Processing)以(yi)及配送(Distribution)，而供應(ying)鏈的(de)結構則(ze)有(you)供應(ying)商(Supplier)、工(gong)廠(chang)(Factory)、倉庫(Warehouse)以(yi)及顧(gu)客(Customer)四大(da)主(zhu)要范圍。而所謂關(guan)鍵(jian)的(de)供應(ying)鏈則(ze)有(you)其特色，不是制造過程(cheng)(cheng)復雜冗長，便是屬于關(guan)鍵(jian)原料或零(ling)部件(jian)交(jiao)期(qi)長且不易控制。透過一般公司內部的(de)標(biao)準作業流(liu)程(cheng)(cheng)，都可以(yi)大(da)致(zhi)找(zhao)出這些關(guan)鍵(jian)的(de)供應(ying)鏈。以(yi)通(tong)用汽車(che)備品零(ling)件(jian)部門為(wei)例，便是透過策略計劃部門、設施工(gong)程(cheng)(cheng)部門以(yi)及第三者物流(liu)管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的(de)協助來完(wan)成。
只(zhi)有徹底了解目前營運的過程現況以及(ji)關(guan)鍵供(gong)應(ying)鏈(lian)，才(cai)能從(cong)供(gong)應(ying)鏈(lian)中成員(yuan)彼(bi)此間的互動關(guan)系(xi)來發現那些(xie)績(ji)效評估是真正重(zhong)要的，并(bing)且也同時能發覺到一些(xie)改進(jin)的機會。當(dang)供(gong)應(ying)鏈(lian)越大越復雜時，就(jiu)越有必要了解其運作流程的細節(jie)。
確認(ren)影(ying)響公司生(sheng)意的(de)重要因素
組織的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值可從公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)遠景(Vision)及(ji)任務(Mission)的(de)(de)(de)(de)(de)說明中得知。列出(chu)現(xian)(xian)行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)績效評(ping)估衡量指標，這(zhe)包括品質、成本、回應(ying)效率(lv)等，然(ran)后找出(chu)與關(guan)鍵供應(ying)鏈每一成員間的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)系。公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)高層必(bi)須(xu)明確主要的(de)(de)(de)(de)(de)業務，并且(qie)決定那些部分是(shi)(shi)(shi)必(bi)須(xu)被衡量的(de)(de)(de)(de)(de)指標，而且(qie)是(shi)(shi)(shi)絕對必(bi)要的(de)(de)(de)(de)(de)。不過，我們經(jing)常(chang)會犯的(de)(de)(de)(de)(de)錯誤是(shi)(shi)(shi)使用(yong)由下往上的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)搜集(ji)了所有(you)(you)現(xian)(xian)行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)報告，便假(jia)設這(zhe)些就是(shi)(shi)(shi)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)訊息，不然(ran)就不會有(you)(you)這(zhe)些報告了。但是(shi)(shi)(shi)，往往這(zhe)卻與公(gong)(gong)司(si)(si)高層所看的(de)(de)(de)(de)(de)角度有(you)(you)很大的(de)(de)(de)(de)(de)出(chu)入，通常(chang)會發現(xian)(xian)有(you)(you)許多指標是(shi)(shi)(shi)沒有(you)(you)必(bi)要存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)。
弄(nong)清楚誰使(shi)用(yong)何種衡量(liang)指標以(yi)及為什么使(shi)用(yong)
好(hao)的(de)(de)衡量指(zhi)標(biao)(biao)不僅(jin)能幫助管(guan)理者做出正確的(de)(de)決策，更能幫助公司各個階層人員進(jin)行改善與創新思維，所以衡量指(zhi)標(biao)(biao)必須根據(ju)不同(tong)(tong)的(de)(de)使用者而異。因為當(dang)收到衡量指(zhi)標(biao)(biao)后，便根據(ju)此(ci)一(yi)訊息來采取適當(dang)的(de)(de)行動，比方說指(zhi)標(biao)(biao)顯示(shi)產品運交(jiao)至(zhi)顧客(ke)的(de)(de)速度呈現(xian)下滑現(xian)象，則需采取改進(jin)措施(shi)來加速運交(jiao)的(de)(de)速度。否則，衡量指(zhi)標(biao)(biao)便毫無意(yi)義(yi)可言，衡量指(zhi)標(biao)(biao)在不同(tong)(tong)的(de)(de)階層有其不同(tong)(tong)的(de)(de)意(yi)義(yi)。
"營運衡量(liang)指(zhi)標(Operational measures)"通(tong)常(chang)是提供給(gei)作(zuo)(zuo)業員衡量(liang)其作(zuo)(zuo)業績效的好壞。比方說，生(sheng)產力(Productivity)的指(zhi)標則著重在作(zuo)(zuo)業員每一小(xiao)時(shi)的有(you)效產出，而每日(ri)的現場訂單報告則是另一種衡量(liang)指(zhi)標。營運衡量(liang)指(zhi)標所選取的時(shi)區較短(duan)，可能是每小(xiao)時(shi)或是每日(ri)。主(zhu)要(yao)的使用對象(xiang)為作(zuo)(zuo)業員、辦事員以及(ji)那些(xie)直接經手產品與顧客接觸的人員。
"戰(zhan)術衡(heng)量(liang)(liang)指標(biao)(Tactical measures)"衡(heng)量(liang)(liang)了(le)公(gong)司的(de)基本戰(zhan)術是否能達(da)成所計劃的(de)目標(biao)，所選取的(de)衡(heng)量(liang)(liang)時(shi)區(qu)較(jiao)營運衡(heng)量(liang)(liang)指標(biao)長，在戰(zhan)術衡(heng)量(liang)(liang)指標(biao)下所衡(heng)量(liang)(liang)的(de)生產力(li)則代表了(le)一個部門所有(you)作業(ye)(ye)員生產力(li)的(de)總(zong)和(he)，而非衡(heng)量(liang)(liang)單一作業(ye)(ye)員，衡(heng)量(liang)(liang)的(de)時(shi)區(qu)可能是一個班(ban)或(huo)一周。
"策(ce)略(lve)衡(heng)量(liang)(liang)指標(Strategic measures)"是用來(lai)提供決策(ce)階層衡(heng)量(liang)(liang)公司(si)那些優先(xian)策(ce)略(lve)的(de)(de)(de)工具(ju)，此時(shi)所衡(heng)量(liang)(liang)的(de)(de)(de)生產(chan)(chan)力則在整個工廠長期在生產(chan)(chan)力的(de)(de)(de)變化，通常策(ce)略(lve)衡(heng)量(liang)(liang)指標所衡(heng)量(liang)(liang)的(de)(de)(de)是一個月、一整年的(de)(de)(de)績效。
跟上變動的腳步
不斷(duan)變動的(de)(de)(de)(de)(de)(de)供應(ying)鏈粗要不斷(duan)更(geng)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效評(ping)估(gu)衡量指標(biao)(biao)(biao)。尤其(qi)在(zai)全球化(hua)運籌的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司，營運指標(biao)(biao)(biao)、戰術指標(biao)(biao)(biao)與策略(lve)指標(biao)(biao)(biao)必(bi)須(xu)同時(shi)被(bei)衡量，才能真實的(de)(de)(de)(de)(de)(de)顯現(xian)整體供應(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效全貌(mao)。所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)設計都(dou)必(bi)須(xu)基于一個(ge)基本(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)觀念，那就是"滿足最終使用者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需求"。由于使用者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需求不斷(duan)在(zai)改變，衡量供應(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)也必(bi)須(xu)隨時(shi)做適當的(de)(de)(de)(de)(de)(de)調整。而供應(ying)鏈中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)每一成員表現(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)好(hao)壞，則端視如何有(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)衡量其(qi)績(ji)效。
建立以客戶為(wei)中心的供(gong)應鏈
客(ke)(ke)戶為中心(xin)(xin)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)(lian)要求(qiu)企業(ye)(ye)在開發和運(yun)用供(gong)應鏈(lian)(lian)管(guan)(guan)理(li)時(shi)重視(shi)最終(zhong)客(ke)(ke)戶越來越多(duo)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)(lian)專家(jia)要求(qiu)企業(ye)(ye)在開發和運(yun)用供(gong)應鏈(lian)(lian)管(guan)(guan)理(li)過程時(shi)重視(shi)最終(zhong)客(ke)(ke)戶。所謂以客(ke)(ke)戶為中心(xin)(xin)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)(lian)是(shi)指(zhi)鏈(lian)(lian)上的(de)(de)所有企業(ye)(ye)齊心(xin)(xin)協(xie)力為市場提(ti)供(gong)一共(gong)同產(chan)品(pin)和服務，這(zhe)產(chan)品(pin)和服務是(shi)最終(zhong)客(ke)(ke)戶期望的(de)(de)，并愿意(yi)為之整個(ge)生命(ming)周期付款的(de)(de)。也就是(shi)說，這(zhe)個(ge)跨職能的(de)(de)多(duo)公司集團好比是(shi)一個(ge)擴大化的(de)(de)企業(ye)(ye)，它能充分利用共(gong)享資源(yuan)來達到運(yun)作目的(de)(de)。
但(dan)是每(mei)一個對供(gong)應(ying)鏈重(zhong)視的(de)(de)(de)企業應(ying)該以自己獨(du)有的(de)(de)(de)方法處理最(zui)終客(ke)戶(hu)問題(ti)。哈雷（Harley）摩拖車(che)(che)公司(si)的(de)(de)(de)采購物料占產(chan)品成本的(de)(de)(de)百分(fen)之五十以上，所以它必須認真對待(dai)它的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)鏈。公司(si)采用了多種方法來保持與最(zui)終用戶(hu)的(de)(de)(de)聯(lian)系。其中最(zui)出名的(de)(de)(de)就是它每(mei)半年一次的(de)(de)(de)摩拖車(che)(che)拉力賽(sai)，全美(mei)的(de)(de)(de)哈雷騎手在該賽(sai)事上聚集(ji)一堂。哈雷的(de)(de)(de)采供(gong)人士和(he)其重(zhong)要供(gong)應(ying)商就在賽(sai)事的(de)(de)(de)二至三(san)天內(nei)通過調查(cha)、面對面交談、以及用戶(hu)的(de)(de)(de)試騎中收集(ji)信息。
每(mei)年夏天，公(gong)司在全美各城市舉辦經銷商(shang)產品發部(bu)會(hui)，會(hui)上(shang)除了介紹新(xin)型(xing)號外，還解答客戶關心的(de)問題。拉(la)力賽和(he)發部(bu)會(hui)上(shang)收(shou)集的(de)信息都(dou)被輸入到公(gong)司的(de)資料(liao)庫(ku)以(yi)便對產品開發做評估測試(shi)，供(gong)應商(shang)們(men)同(tong)時也進(jin)行資料(liao)和(he)反饋的(de)收(shou)集。然后哈雷(lei)公(gong)司會(hui)和(he)供(gong)應商(shang)、技術部(bu)門(men)進(jin)行一系列的(de)討論，結果很有可能又是一部(bu)新(xin)的(de)哈雷(lei)型(xing)號。
以(yi)客(ke)戶為(wei)中心的(de)(de)供應鏈(lian)不應僅僅是微笑(xiao)服務，它要(yao)引(yin)入了客(ke)戶的(de)(de)看法(fa)，了解客(ke)互的(de)(de)動(dong)機，并要(yao)和他(ta)們一起(qi)相處。在1999年(nian)Fortune 500強中占第八(ba)十三位(wei)的(de)(de)AutoNation是全美(mei)最大(da)的(de)(de)汽車零(ling)售商，該公司的(de)(de)史命就(jiu)是"好的(de)(de)服務就(jiu)是快(kuai)的(de)(de)服務"。這就(jiu)要(yao)求(qiu)有一個快(kuai)速和可靠的(de)(de)供應鏈(lian)。所(suo)以(yi)公司必須(xu)和供應商一起(qi)致力(li)于創造一個公司范(fan)圍的(de)(de)交(jiao)易規模，同時又要(yao)提高其供應鏈(lian)的(de)(de)靈活性和響(xiang)應性。
總(zong)之，組(zu)織的(de)供應鏈必須了(le)解最終客(ke)戶及(ji)其對供應鏈產(chan)生(sheng)的(de)多米諾效應。
恰當(dang)地(di)退出(chu)舞臺
當(dang)合作伙(huo)伴關系失敗而(er)決定終止時，我(wo)們(men)(men)(men)常(chang)常(chang)會(hui)對(dui)(dui)對(dui)(dui)方懷有(you)諷刺乃至敵意，而(er)不(bu)是采用(yong)適當(dang)的(de)(de)專家應有(you)的(de)(de)態度。但(dan)當(dang)今世界(jie)已越來越小，說不(bu)定哪(na)天我(wo)們(men)(men)(men)又(you)會(hui)需要用(yong)到其中那(nei)個供應商(shang)；或者(zhe)供應商(shang)中的(de)(de)一個CEO跳到了其它(ta)公司(si)，而(er)這(zhe)(zhe)(zhe)家公司(si)正是我(wo)們(men)(men)(men)目前所依(yi)靠(kao)的(de)(de)。所以我(wo)們(men)(men)(men)要將(jiang)轉換供應商(shang)這(zhe)(zhe)(zhe)一過(guo)程盡量(liang)做得天衣無縫(feng)，同時又(you)不(bu)損害(hai)客戶(hu)滿(man)意度，公司(si)的(de)(de)利(li)潤以及我(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)名(ming)譽。這(zhe)(zhe)(zhe)里(li)我(wo)們(men)(men)(men)首先(xian)要了解什(shen)么情況會(hui)導(dao)制(zhi)與供應商(shang)拆伙(huo)。
拆伙種類
從采購方來(lai)講(jiang)，可分自(zi)愿與非(fei)自(zi)愿拆(chai)伙(huo)兩種。自(zi)愿拆(chai)伙(huo)的(de)(de)(de)原因中最多見(jian)的(de)(de)(de)是對供應(ying)(ying)商(shang)表現不滿。比如當我們(men)連續向對方派出質量小組幫(bang)對方解(jie)決重復性的(de)(de)(de)問題，對方卻沒有做(zuo)出相應(ying)(ying)的(de)(de)(de)改(gai)變，而(er)退貨(huo)還在持續發生，最終我們(men)只能(neng)放(fang)棄它轉而(er)去尋找一家能(neng)做(zuo)出積(ji)極響應(ying)(ying)或(huo)更有能(neng)力(li)的(de)(de)(de)供應(ying)(ying)商(shang)。非(fei)自(zi)愿拆(chai)伙(huo)往往來(lai)自(zi)于供應(ying)(ying)商(shang)的(de)(de)(de)破(po)產或(huo)無法預測的(de)(de)(de)風險。這種拆(chai)伙(huo)也可能(neng)是供應(ying)(ying)商(shang)被別(bie)的(de)(de)(de)企業收購導(dao)致我們(men)所依靠的(de)(de)(de)工(gong)廠行將關閉(bi)而(er)我們(men)不得不做(zuo)出的(de)(de)(de)反(fan)應(ying)(ying)。
除了上述原(yuan)因(yin)外，另一導致供(gong)(gong)(gong)應商伙伴關(guan)系(xi)破(po)裂的(de)普遍原(yuan)因(yin)是(shi)相互(hu)失去了信任。與供(gong)(gong)(gong)應商失敗(bai)的(de)溝(gou)通(tong)，盡管雙(shuang)方都是(shi)無(wu)意的(de)，但能直接損害雙(shuang)方的(de)信任。因(yin)此(ci)，為了公司的(de)利(li)益，為了使破(po)壞最小化(hua)，我們需要盡可能地(di)減小與供(gong)(gong)(gong)應商的(de)敵意，這樣(yang)在轉換供(gong)(gong)(gong)應商的(de)過程中才能得到他們的(de)協作。
策(ce)略
有(you)(you)的(de)企業會(hui)在事(shi)先沒有(you)(you)會(hui)知(zhi)對方的(de)前題(ti)下突然向(xiang)供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)提出結(jie)束合(he)(he)作(zuo)；或(huo)以(yi)一些含糊的(de)指責(ze)，如(ru)"你做(zuo)得不(bu)好"或(huo)"你欠(qian)了我們"，甚至是(shi)(shi)不(bu)光彩(cai)的(de)手法來結(jie)束與供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)的(de)合(he)(he)作(zuo)。所有(you)(you)這些都會(hui)使供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)充(chong)滿(man)敵意(yi)，同時也會(hui)使新的(de)供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)覺(jue)得以(yi)后是(shi)(shi)否會(hui)被同樣(yang)對待，而企業的(de)聲(sheng)譽也會(hui)遭受損害。那什么是(shi)(shi)友好"離婚"的(de)最佳途徑(jing)呢(ni)？簡單地說，我們可(ke)以(yi)在供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)的(de)表現，管理(li)，或(huo)者成本接近(jin)"危險(xian)區"時，坦率而直接地發(fa)出警告信(xin)號，而不(bu)是(shi)(shi)隱瞞你的(de)不(bu)滿(man)，這樣(yang)供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)就(jiu)不(bu)會(hui)感(gan)到(dao)不(bu)合(he)(he)理(li)。這里有(you)(you)三個"P"可(ke)以(yi)幫你在與供(gong)(gong)(gong)應(ying)商(shang)(shang)(shang)拆(chai)伙(huo)時減(jian)小對方的(de)敵對情緒。
·Positive attitude（積極的態度）：于其面對延續的挫(cuo)折，不(bu)如現在先結束(shu)合作，等以后雙(shuang)方情況改變后再(zai)尋求合作機會。
·Pleasant tone（平和的語調）：不要從(cong)專業的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚(hun)，雙(shuang)方都(dou)會有種失落感，都(dou)不要過(guo)多地相互(hu)指(zhi)責。
·Professional justification（專(zhuan)業的理由）：這不是(shi)個(ge)人的問(wen)題，你(ni)要(yao)告(gao)訴供(gong)應商，你(ni)的職(zhi)責是(shi)為公司創造(zao)價(jia)值，吸引和(he)留住客戶。
轉換過程
應(ying)(ying)先向(xiang)供應(ying)(ying)商解(jie)釋這次拆(chai)伙對(dui)雙方(fang)可能都有好(hao)處，然后(hou)再(zai)尋求迅速公平的(de)轉換方(fang)法(fa)以使"痛苦"降到(dao)最小(xiao)。接著(zhu)你應(ying)(ying)清楚地列(lie)出供應(ying)(ying)商該做哪(na)些，列(lie)如對(dui)方(fang)需按指(zhi)示停止相關工作，同意終(zhong)止合同，馬上結束他的(de)分(fen)包合約，送回屬于我(wo)(wo)方(fang)的(de)資(zi)產，對(dui)方(fang)應(ying)(ying)知會我(wo)(wo)方(fang)有關的(de)法(fa)律事項，以及如何以雙方(fang)最低的(de)成本處理現有庫(ku)存(cun)。
同(tong)樣要(yao)認可(ke)供應(ying)商對(dui)你(ni)的(de)要(yao)求(qiu)：圍繞拆伙事(shi)實的(de)合理解釋，對(dui)已(yi)發生的(de)費用(yong)如何結(jie)算，協助處理現有庫存(cun)。請記住(zhu)你(ni)和(he)供應(ying)商要(yao)共(gong)同(tong)確立轉換過程的(de)合理時間表。最(zui)后擬定一份(fen)"出清(qing)存(cun)貨合同(tong)清(qing)單"，正(zheng)規地(di)對(dui)所有細(xi)節加以回(hui)顧，寫明雙方的(de)職(zhi)責和(he)結(jie)束日期(qi)。
結果
對這一專業公平的(de)過程所期望的(de)結(jie)果(guo)應是：
有秩序的退出
對(dui)你的客戶沒有損(sun)害(hai)
最(zui)少的浪費和開支
清楚(chu)的雙方簽字的結(jie)算(suan)記錄(lu)
對這次拆伙原因有(you)清醒認(ren)識(shi)
即使情況(kuang)最壞，對(dui)所有相關人員也是一次教訓
事后曾經合(he)作的(de)雙(shuang)方(fang)都會說："我以后再也不會犯(fan)那種錯(cuo)誤(wu)了！"
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