人才盤點九宮格。這是我們在企業的經營過程當中經常會遇到的一個問題，也是一個思考的方法，也可以把它理解為是一個工具。在這之前先給大家講一個非常*的蓋洛普路徑，蓋洛普路徑給我們勾畫出了一個企業怎么樣在財務上實現它最后的一個硬指標呢？企業經營就是最后的業績來去。決定的上市公司用它的市值或者股票來判斷。
而我們一般公司都是用利潤來去判斷這個公司經營的好還是不好。所以說一家公司經營的好還是不好，直接拿什么結果來說話，這就是硬指標。但是在這個硬指標我們反推的過程當中，發現這個硬指標是怎么來的，它是有些軟指標來構成的。其中最主要的兩個軟指標，一個就是忠誠的客戶，客戶的忠誠度。這個很重要，客戶愿意購買，而且持續購買，能讓你的業績來。但是客戶的背后是什么？客戶的背后是優秀的員工。那什么是優秀的員工？這些優秀的員工又是怎么來的？他就劃分了一個很重要的一個路徑。我們把這個路徑叫蓋洛普路徑。蓋洛普路徑給我們劃分出來以后就讓我們知道了。評價一家公司既要有硬的財務指標，又要有軟的人才指標。這兩個指標是非常重要的。
接下來我們就知道了在企業的發展的不同階段里面，在不同階段里面，我們需要對人才進行盤點。就是我這家公司到底是什么，我公司值多少錢？如果按我們原來的思維，就是我們的資產盤點，我們的銀行賬號，余額這就是公司資產。現在我們要去基于蓋洛普路徑，要去思考，基于未來要去思考的時候，一家公司的價值就一定是基于軟的人才和硬的資產指標這兩個部分的總和。所以在企業的發展過程當中，我們一定要是基于企業的這個業務發展的不同階段，還有企業發展的不同的戰略階段，還有我們的不同的業務形態。要對我們的企業要很清晰的認知和了解到我們是什么類型的一些公司，是一些資產型的公司，還是服務型的公司，還是什么？
現在像互聯網公司。你說一家互聯網公司到底有什么？那電腦值錢嗎？電腦甚至有時候都是租的，職場也是租的，人雇傭的。他現在對一家公司的算法已經不是什么不是資產，不是貨幣，而是比特的算法。所以我們要去對人才進行一個評價，對軟的指標進行一個評價，我們就有了一個工具。這個工具我們把人要自下而上，以問題導向視人為人這樣三個原則下要對人進行盤點的時候，有兩個指標就變得特別重要了。軟性的人才評價兩個指標。第一個一定是這個人他本身的能力經過管理的激勵以后，是可以為企業創造價值的。第二個，談到了這個人能持續的投入的去為這個公司去創造價值。所以一個人力資源的價值就在兩個點上被衡量開了。
我們用兩個維度來去評價人，一個是能力。他本身具有能力能力，就有高中低，我們一定是尋找那些能力比較高的這些人，他們能夠有能力去發揮他的作用。第二就是忠誠度。這里面既包含了態度，也包含了持續的態度。
所以態度就是在當下很愿意積極去投入持續的態度，在時間上能保證持續去投入。只有做到這兩個維度的最高點的時候，這就是一等人才。為什么說是九宮格呢？大家很顯然我用兩個指標，用三個維度，把整個人才可以評價為這個九類。在九類當中我們之前也聽到過，這個德才兼備是一類人才。然后他就如果說四宮格的話，德才兼備是一等人才，那么二等人就應該是有德無才。很多企業容易犯一個錯誤，就是把有才無德的人會放在第二等上。這時候容易給企業帶來災難。所以我們在劃分當中我們也聽到了說德才兼備一等人，二等人有德無才，三等人無德無才，四等人有才無德，這個九宮格里劃分出來，就意味著把忠誠度一定放的更高位。因此一等人才、二等人才和三等人才我們就畫的很清楚，還有四的人才，這是一個劃分方式。當然這里面有第五類，第五類是誰呢？第五類是往往是我們企業當中那些忠誠度很高，但是能力可能是會隨著企業不斷的發展，能力會比較低的。這樣的人可能是第五類人，我把他叫老員工，大家一一對這九類人進行一個評價和判斷。大家有沒有看到你的公司里面有沒有這一類人？當然我們不要輕易貼標簽，同時這個工具也不要輕易去用。有些人當我們聽到這個工具，這個工具很好，很快畫畫了一張表，把我們員工的名字是就填進去，這是不可取的。但至少我們要用這個工具要去評價的時候，我們看到企業有沒有一等人才有，老板你自己就應該是這個人，你應該占據這個位置，或者你企業的總經理就應該是這個位置。第二代人是誰？就應該是你的接班人，品德很高，對公司價值很認同，忠誠度有很高的那個人。但是能力有待于什么提升加以時日，他是不是就變成一等人，三等人是什么呢？能力很強，但是對公司的認同還沒那么高，這個認同指的是什么？對于長期價值的堅守還沒有到位的時候，我們還需要加以什么培養。所以我們叫左膀右臂的人，就是你的核心骨干。所以1234在我們企業當中認為是最核心的人才，最重點的人才。這四類人你要清楚，
但是第五類人和第六類人往往是誰？是你的老員工和你的空降兵。我們知道企業是不是會有空降兵進來，因為企業發展到一定階段的時候，確實內部人才培養速度不夠的時候，需要從外部想辦法引進，我們從外部引進人才的，依然是用企業比較高的有競爭力的薪酬引進人才和我們的老員工之間必然會發生一些沖突的時候。這個時候我們要善于去解決老員工與空降兵之間的沖突。這個解決辦法就需要用更高的目標和企業的文化不斷去融入第七的人才和第八人才。我們認為是未來企業人才進入的或者是基礎人才招聘的主要的入口。
而九類人就是要被淘汰的。我們今天說到的九宮格就是用這九個格子把我們的人進行了逐一的劃分，在不同的企業發展階段和在不同企業戰略的指導下，和在企業的不同業務類型下，我們要靈活的把它去應用起來。關于九宮格的人才盤點，這個工具給了大家。我相信對于不同企業的類型和企業，在不同發展階段里面，大家對這個工具的理解可能是不一樣的。
比如說我的企業剛剛處于創業期，前期是完全是以業務為導向，以完全以業務為導向的時候。這時候我們就發現哪一類人才會很重要，能力強的人才是不是很重要，比如說有些企業。在剛剛在北京發展的業務很好，我們需要什么？在廣州和深圳需要去發展業務的時候，我們往往沒有可以外派的人。我一直說培養中層干部非常重要的忠誠專業。各位把忠誠要放第一位的時候時間不允許。這個時候我們往往會看到企業什么要高薪招聘什么什么人才，為什么要高薪招聘，因為人才進入就是基于你比較有競爭力的薪酬水平才進入的。而這些人進來之后，你們會放在什么位置，很顯然就會放在第六個位置，但是第六位的是什么呢？就是能力非常強，完全是基于你的收入。也就是說如果完全是奔著高收入來的，就不談忠誠度，企業依然可以消化和解決這個問題。所以我們要善于用高薪去招聘那些即使要用的市場上非常稀缺的那些人。把他們要用高薪想辦法要招起來。但是大家知道嗎？我們將會面臨一個問題，這個問題是一旦企業原有的薪酬結構一旦被確定下來以后，高薪從外面招起來。老板們遇到*的困難就是擺不平老員工，這個時候怎么辦呢？這個時候我們要知道第五個人才往往是忠誠度比較高，但是能力趕不上的時候，這個時候他就會不平衡。不平衡我們怎么去解決？我認為企業是要有三個層面去解決忠誠度。所以面對第六個面對忠誠度這個問題的時候，我們要去思考。第一是基于收入，這個收入指的是什么？收入是短期收入，眼下的收入。基于收入，企業還要逐漸構建起價值分配的這樣一個系統。我們所謂的價值分配就是工資要對價值的創造、價值的評價和最后價值的這樣一個分配。這個系統要不斷去做調整。因此在這里面衍生一個話題，就是在企業內部談忠誠度一定有個前提，就是企業的薪酬分配制度要不斷的進行調整，要讓它適應于企業發展的不同階段。
一個企業*的政治是什么？*的政治就是薪酬制度。只有你把薪酬制度這個東西設計好了，我們才有可能把優秀的人才引進來的同時，還能把老員工安撫住。作為老員工，他為什么愿意接受這個新員工拿高額薪酬呢？因為他有更高的未來，未來就是長遠的利益與他有關系，所以他就會心甘情愿接受，發現這個新員工進來以后，能為公司創造價值，公司會越來越好。那我也會越來越好，只有讓他接受了這個東西之后，他就不會排斥老員工。這就是我們看到第六類人才的使用方式。很多企業家都會問我這個問題，很多創業者一開始沒有意識到這個問題在發展到一定階段的時候，意識到這個問題的時候，我們就用這個九宮格要去思考忠誠度與能力之間的問題。所以在這里再次強調，在這個九宮格的維度里面，忠誠度這個維度的構建是非常重要的。而能力的構建是需要時間的。剛才我去講的是第六類人才，我們整體分析了一類、二類、三類、六類。當然了，第五類是老員工，我們就不去多談。我這里面給大家特別要去補充和談一條，就第四類人才是我們的核心人才是整個九宮格當中最核心的人才。為什么他是核心人才呢？
第一，他本身是從一線不斷提升起來的，他們可能是主管骨干，但是至少他是業績優先者，是非常高績效的這些人。第四類往前推可以成為第三類人才，這個替補他是從哪里來的呢？就是從第七和第八類人員當中篩選出來的。所以大家看到我們公司的人才進入是從哪里來？從第七和第八進入的，
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