從創業開始，你的表姐就一直在幫你打理公司的賬務，就是一些進出賬。
現在公司做大了，員工多了，各地開了分公司。
公司不僅需要會計和出納，更需要懂財務規劃和分析的專業人士了。
你的表姐明顯感到吃力。
特別是你的公司還準備上市，各種專業的財務預算，壞賬計提、審計工作等等業務，你表姐顯然無法應對了。
怎么辦呢？
給她配一個學財務管理的博士做副手？
讓她繼續做CFO？
估計很難。
送出去進行財務相關培訓？
這好是好，可是一定能培養出來嗎？
這時候，考驗管理者的一項重要能力就是：知人善用。
大凡去過寺廟的人一般都會注意到，一進廟門，便能看見彌勒佛樂呵呵的笑臉迎客。
在他后面，則是黑臉的韋陀。
默契的紅臉黑臉，絕妙的珠聯璧合。
其實，早先廟堂里的人事安排，可不是這樣的。
相傳在很久以前，他們并不在同一座廟堂里供職，而是各自分別掌管著不同的廟宇。
彌勒佛熱情好客，很有親和力和感染力，自然來廟里的人非常多，善男信女絡繹不絕。
但他原則性不強，沒有好好管理賬務，雖然廟里進項不少，依然入不敷出。
而韋陀雖然嚴謹細致，但成天陰沉著臉，太過嚴肅，搞得大家很拘謹，到后來香火差點斷絕。
佛祖在檢查香火時，及時發現了這兩座廟堂里的問題，將他倆安排在同一座廟里。
由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，賓至如歸，香火大旺。
而韋陀鐵面無私，精于理財，嚴格把關，避免了胡亂花銷和舞弊現象發生。
廟里人氣財氣兩旺，歷久不衰。
善于把合(he)(he)適的(de)人放到合(he)(he)適的(de)崗位(wei)，這就是佛祖領(ling)導的(de)高(gao)明之處。
知人善用，就是清醒地認識到每個人都是不同的。要把合適的人，放在合適的位置上。
這里著重考慮以下三個方面：
一、性格不同
性格無好壞，關鍵是放到什么位置。
一般來說，性子急的人，行動力很強，適合做開拓性的工作。
而性子慢的人，善于思考，適合做規劃類的工作。
外向性格的人一般容易與人打交道。
而內向性格的人適合做研發、技術類的工作。
因此，在用人時要充分考慮到每個人的個性特點。
有些工作需要不同個性的人搭配，形成優勢互補的價值。
例如，華為的狼狽計劃。
狼善于進攻，狽善于謀劃。
通常一把手像狼一樣拓展市場，二把手像狽一樣做好內部規劃與管理。
這和阿里的政委體系有異曲同工之妙。
二、階段不同
人與人之間，不僅有著性格、學歷、經歷的差異，同時，同一個人在不同時間 也會變得不一樣。
剛進公司和在公司待久了以后，意愿和能力會變得不一樣。
所以不要急著對這個人下定論。
作為管理者，學會在不同的時間，用不同的方法，管理同一個人。
我們把這叫做：情境管理
很多公司做大之后，都面臨創始團隊能否跟上公司發展步伐的問題。
不同階段的用人標準是不一樣的。
創業初始，熱情和干勁最為重要。
而等企業壯大了，光靠熱情與干勁肯定是不行的。
這時需要的是專業能力和技術優勢。
一般來說，德才兼備是選人的不二法則。
但唐代魏征有言：
如果在戰亂期間不能過多考慮“德”， 太平時期非德才兼備不可。
所以，對人選的標準也與企業的發展階段息息相關。
三、場景不同
這個場景，指的是硬件環境和軟件環境。
例如帶兵打仗時，像平原陣地戰、山地野戰及街巷爭奪戰，他們的戰術往往都不一樣。
這時，便需要不同個性和擅長的將領來組織與指揮。
另外，不同的公司由于環境不一樣，特別是企業文化不一樣。
需要充分考慮員工的適應性，既需要加強溝通，讓員工理解公司的文化。
也需要適當根據人員特征，調整公司的環境。
比較典型的例子就是70后、80后、90后，他們的適用場景就有很大的差別。
像90年后的新生代員工，會更追求輕松、好玩的工作環境。
我們回到開始的案例上來。
也許你可以在給你的表姐足夠的股票激勵、創始人身份的同時，
把她放在出納的位置上，讓專業的CFO來管理財務。
自己姐姐、創始人做出納，說明任人不唯親。
同時，也有震懾和監督的作用。
寫在最后
管理，要“知人善用”
就是把合適的人，放在合適的位置上
要理解“合適”，就要先理解“不同”
理解性格的不同、階段的不同、場景的不同
只有充分認識其中的不同
才能把合適的人放到合適位置上
對于領導者來說
這(zhe)是團隊執(zhi)行力(li)好壞(huai)的重(zhong)要因素！
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