為(wei)什(shen)么有些企業(ye)的KPI運行(xing)良(liang)好，而有些企業(ye)的KPI不(bu)(bu)僅不(bu)(bu)能提升效率，反(fan)而還阻(zu)礙(ai)了(le)業(ye)務的發展，其(qi)實(shi)不(bu)(bu)是(shi)KPI本身的問題，而是(shi)選擇KPI的思(si)路出了(le)問題。企業(ye)應該(gai)根據不(bu)(bu)同的業(ye)務階(jie)段，選擇合適的KPI衡量指標(biao)(biao)，在業(ye)務孵(fu)化(hua)期(qi)或(huo)者(zhe)是(shi)前期(qi)投入階(jie)段，應該(gai)更多的關(guan)(guan)注(zhu)業(ye)務的關(guan)(guan)鍵(jian)事件和(he)(he)里程碑，避免使用收入利(li)潤這(zhe)(zhe)樣(yang)的考核指標(biao)(biao)，因為(wei)在這(zhe)(zhe)個階(jie)段業(ye)務，還處于探索和(he)(he)試(shi)錯階(jie)段，業(ye)務量也不(bu)(bu)是(shi)那么大，很難(nan)支撐(cheng)這(zhe)(zhe)些指標(biao)(biao)的考核，所以應該(gai)采用戰略預算和(he)(he)補(bu)貼(tie)(tie)的方(fang)式，把階(jie)段性的目標(biao)(biao)和(he)(he)戰略的補(bu)貼(tie)(tie)進行(xing)有效的關(guan)(guan)聯。
同時(shi)(shi)在(zai)(zai)干部晉升政策上也應(ying)該有所傾斜，比(bi)如華為(wei)針對(dui)鹽堿地這個業務(wu)(wu)，為(wei)了提升業務(wu)(wu)主管(guan)的(de)(de)(de)積極性，就是(shi)(shi)采(cai)用這樣的(de)(de)(de)方法，在(zai)(zai)業務(wu)(wu)的(de)(de)(de)快(kuai)速發(fa)展(zhan)期(qi)(qi)，應(ying)該更多(duo)的(de)(de)(de)關(guan)(guan)注規模(mo)的(de)(de)(de)增長(chang)，同時(shi)(shi)也要注意新(xin)產品的(de)(de)(de)推出，進入市場的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)和關(guan)(guan)鍵項目(mu)的(de)(de)(de)獲取等等。因為(wei)在(zai)(zai)這個時(shi)(shi)候(hou)，業務(wu)(wu)處于高速增長(chang)階(jie)段(duan)(duan)，規模(mo)的(de)(de)(de)擴張才(cai)是(shi)(shi)重(zhong)中之重(zhong)，當(dang)然利潤(run)也很重(zhong)要，但是(shi)(shi)一定不是(shi)(shi)最重(zhong)要的(de)(de)(de)考慮因素。當(dang)業務(wu)(wu)逐漸進入成熟期(qi)(qi)，市場增長(chang)的(de)(de)(de)空間(jian)已經受到了阻礙，需要更多(duo)的(de)(de)(de)關(guan)(guan)注利潤(run)的(de)(de)(de)改善，這個時(shi)(shi)候(hou)規模(mo)的(de)(de)(de)增長(chang)就不再是(shi)(shi)*的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)了，需要更多(duo)的(de)(de)(de)優化業務(wu)(wu)流(liu)程，提高效率，降低成本(ben)，以(yi)提升利潤(run)水平(ping)，所以(yi)根據業務(wu)(wu)的(de)(de)(de)不同發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)(duan)，選擇(ze)不同的(de)(de)(de)KPI衡量指標(biao)和績效管(guan)理方案，只有量身定制(zhi)才(cai)能夠提升業務(wu)(wu)的(de)(de)(de)運營效率和管(guan)理水平(ping)。
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