企業成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰略本質是解決企業增長的問題，企業首先要構建好從戰略到績效目標增長的閉環系統。
01絕大部分企業年底復盤都存在一定的預期差距，經營績效結果不容樂觀。經營績效不(bu)理想的企(qi)業(ye)中，超(chao)過(guo)百分(fen)之(zhi)八十是(shi)由(you)于戰(zhan)略執行不(bu)好所導致！大致分(fen)析總(zong)結五大歸因：
第一. 高層戰略不落地：企業戰略方向和目標是清晰的，高層制定的戰略得不到落地和實施，無法上下對齊、左右互鎖及承接戰略落地執行與跟蹤；
第二. 戰略解碼不系統：公司級戰略目標是清晰，但各經營單元、作戰平臺目標與戰略目標不匹配，導致上下不能對齊，業績目標無法達成；
第三. 戰略執行力不強：戰略執行未形成定期系統評估、復盤等機制；戰略周期結束后經營分析，經驗教訓未能及時復盤，經驗未轉化成自身能力；
第四. 預算制定不合理：預算制定往往以過去一年經驗和銷售額為主，未制定能匹配戰略發展和戰略目標預算，預算落地往往會忽略戰略機會點的投入；
第五. 績效管理不科學：對于個人、組織考核指標無法和戰略方向以及戰略目標對齊，導致業績評價無依據，價值評價與激勵不合理，影響團隊氛圍。
02戰略執行的結果，是衡量價值創造與績效目標是否達成的結果。做好價值鏈雙輪驅動的管理，價值評價牽引持續為客戶創造價值 ，價值分配成為價值創造動能。
首先，明確組織績效來源：戰略解碼，基于戰略目標解碼到關鍵任務，到關鍵績效指標；通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC。上下同欲者勝，從追求到實現。
其次，責任中心定位：組織績效，個人績效要源自戰略，上下對齊，確保戰略的一致性。各層組織KPI，要圍繞公司、業務單元及各區域的關鍵戰略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導致KPI牽引不夠聚焦。
1. 公司對(dui)部(bu)門的訴(su)求，作為(wei)組織績(ji)效的輸入(ru)；
2. 業務短板(ban)及管理(li)訴求：
3. 針對業務短(duan)板制定組織(zhi)績效指標。
最后，目標體系設計(ji)：按照三(san)級目標(biao)體系(xi)設定組(zu)織(zhi)績效目標(biao)
戰略目標要保障公司戰略訴求自(zi)上(shang)而(er)下有效落地和有效協同,要聚(ju)焦構筑(zhu)競(jing)爭優勢的關鍵成功要素(su) ，數量(liang)要有約(yue)束;要清晰明(ming)確、 易管理、 可(ke)評估(gu)
03公司(si)戰(zhan)略目(mu)標的實現，必須(xu)同時依托組(zu)織(zhi)和個(ge)人績(ji)效管理，績(ji)效結果是組(zu)織(zhi)戰(zhan)略的衡量標準。
04構建從戰略到績效增長的閉環系統，對企業戰略目標達成具有重要意義。
一. 奠定組織戰略執行(xing)的基礎(chu)
二. 給企業提供經營管理(li)抓手
三(san). 搭建經營管理主線
四. 有效(xiao)匹配資源與能(neng)力
五. 反向成為戰略執行的驗證標準
宗旨，企業績效目標管理的底層邏輯贏，即打勝仗。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/125837.html
