無論是(shi)管(guan)理學(xue)界還是(shi)企(qi)業(ye)界，至今都(dou)已達(da)成(cheng)一個基本共(gong)識：驅動(dong)企(qi)業(ye)未來發展(zhan)的(de)(de)，必然是(shi)管(guan)理和企(qi)業(ye)文化(hua)。無論是(shi)管(guan)理和企(qi)業(ye)文化(hua)，最終要想(xiang)在企(qi)業(ye)成(cheng)功都(dou)將(jiang)取決于中(zhong)層管(guan)理干部的(de)(de)綜合素質(zhi)。二十一世紀企(qi)業(ye)之間的(de)(de)競爭(zheng)說到(dao)底就是(shi)管(guan)理者綜合素質(zhi)的(de)(de)競爭(zheng)。
但是，當前絕大(da)部分國內(nei)企業的管理者(zhe)是一種怎樣的現狀呢(ni)？筆者(zhe)隨便列舉幾例：
總(zong)經理總(zong)感覺自己(ji)一直拖著(zhu)中(zhong)層團隊往前走，中(zhong)層沒有決斷力，做(zuo)事情(qing)不敢(gan)擔當(dang)責(ze)任，什么事情(qing)都要老總(zong)自己(ji)出馬才能(neng)擺(bai)平(ping)！老總(zong)是個超(chao)級能(neng)人(ren)，即便是公司(si)幾(ji)個億的(de)規模(mo)，很多業務還(huan)得(de)老總(zong)親(qin)自出馬談；
管理者各自為政，以自我為中(zhong)心，觀念(nian)很難融合在一起，只(zhi)有局部(bu)利益，沒有全局觀念(nian)；
很多管理(li)者都(dou)是業務高(gao)手(shou)，對于如(ru)何(he)管理(li)團隊，如(ru)何(he)溝通(tong)協(xie)調團隊和(he)解決員(yuan)工的問題不(bu)成熟，已經制約公司的進一步成長(chang)，急(ji)需全面(mian)提高(gao)管理(li)綜合能力；
企業核心中層(ceng)，在(zai)一些(xie)觀(guan)念上(shang)老是和(he)總經理達不(bu)成(cheng)共識，一些(xie)跟了自己好多年的朋友關系同(tong)事(shi)，因為觀(guan)點上(shang)和(he)能(neng)力(li)上(shang)不(bu)能(neng)滿足(zu)企業發(fa)展需要，同(tong)時紀律(lv)上(shang)又倚老賣老，嚴重影響公司發(fa)展；
諸如此類的(de)等等，筆者還可以(yi)列舉很(hen)多，所以(yi)，當下很(hen)多企(qi)業的(de)中(zhong)層，顯然已(yi)經(jing)成為(wei)高(gao)層的(de)心頭之“殤”：如果(guo)要(yao)換(huan)掉這些跟了(le)好多年的(de)老(lao)員工，好像(xiang)公司很(hen)沒有(you)人(ren)性，何況，新進(jin)來的(de)中(zhong)層未必強過老(lao)中(zhong)層；但(dan)不換(huan)，又不知(zhi)從何培(pei)養？中(zhong)層工作能力難以(yi)提高(gao)，又后繼(ji)乏人(ren)，很(hen)多工作難以(yi)正常開展(zhan)，甚至光有(you)想(xiang)法但(dan)落(luo)實不了(le)，嚴重(zhong)影響了(le)企(qi)業發(fa)展(zhan)。
培養(yang)中(zhong)(zhong)層確實成為(wei)也理應成為(wei)企業(ye)的重(zhong)(zhong)中(zhong)(zhong)之重(zhong)(zhong)，而且，培養(yang)一個兩個還不能(neng)解決問題，企業(ye)要(yao)有能(neng)力批量復制中(zhong)(zhong)層，才能(neng)最終透過中(zhong)(zhong)層之力驅動管理提升，從而達到企業(ye)可持續發(fa)展。如何做，下圖給出了復制中(zhong)(zhong)層的6步(bu)思(si)路：
第一步，要完(wan)善中(zhong)層管理干部各(ge)崗位(wei)的崗位(wei)規范，這部分(fen)至少應明確(que)兩大核心內容：一為(wei)各(ge)崗位(wei)承擔的職(zhi)(zhi)責及每項職(zhi)(zhi)責的最終工作(zuo)(zuo)結(jie)果和工作(zuo)(zuo)流程(cheng)；二為(wei)該崗位(wei)對人的任(ren)職(zhi)(zhi)要求(qiu)；
第(di)二步，在(zai)企業(ye)內部(bu)建立后備管(guan)理(li)干(gan)部(bu)的選拔制度(du)(du)并按照制度(du)(du)進行后備干(gan)部(bu)的批量(liang)選拔；
第三步，依據各中層管理崗(gang)位(wei)的任職要求，采取系列(lie)測評(ping)方(fang)法，對(dui)現任中層管理干(gan)部和儲(chu)備干(gan)部進行綜合素質測評(ping)，并分(fen)析測評(ping)結果，對(dui)人崗(gang)匹(pi)配度(du)作出分(fen)析；
第四步，根(gen)據(ju)分(fen)析結果，針(zhen)對現任職人和儲(chu)備干(gan)部與中層(ceng)管理崗位的任職要(yao)求差距，制訂出有(you)針(zhen)對性的培(pei)訓計(ji)劃，并實施培(pei)訓；
第五(wu)步，通過(guo)授權或交辦任務等方(fang)式，讓學(xue)習(xi)者能將而且也應(ying)該將學(xue)習(xi)成果轉(zhuan)換成日(ri)常工作實踐，以鞏固學(xue)習(xi)成果并提(ti)升自己的(de)短板；
第(di)六步，企(qi)業應建立相配套的工資晉(jin)級制度、儲備(bei)干部管理辦法等相應措施，使之能對現任中層及儲備(bei)干部進入常態化管理。
一般而言(yan)，通過上述6個步(bu)驟，并使6步(bu)驟形成(cheng)專業(ye)的(de)閉環運作后，企業(ye)批量復制中層
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