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　　然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：


一、明確定義關鍵人才


　　關鍵人才一方面為企業關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業里最優秀的20%的人。優秀企業的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力且比他們的同事成長得更快、更強。

　　然而更多的企業更多的關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力，例如我曾經見過的一家企業，花了很大精力培養了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業老板很受傷的一幕，人培養好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船。”我就對這個老板說：“造成這種局面的是因為企業在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。”

　　一個關鍵人才除了要具備基本的業務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業的文化價值觀的高度統一，這個人才才能為企業所用，否則你培養多少個最終都是為人作嫁。

　　在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。

　　因此定義關鍵人才是培養的關鍵，總結眾多優秀企業和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業務專業技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。


二、如何選拔關鍵人才


　　界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：

　　1.以業務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。

　　業務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業務，所以才能在員工中具有表率作用。

　　2.以組織選人，選忠于組織的人。

　　就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業的人，就是選那些對企業宗旨和價值觀認同的人，對企業文化認同的人，樂于奉獻的人。

　　一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。

　　在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

　　3.聽其言觀其行，選真行的人

　　由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以“行”選人。

　　那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有“八觀”：在日常生活中看他言行是否規矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

　　這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒。現在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。

　　4.在用中“驗”，在“驗”中選

　　看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕；忽而委任重權，驗他是否奢；忽而放到繁華地區工作，驗他是否淫；忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸；忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛；忽而放到艱苦的環境中，驗他是否變；忽而降職使用，驗他是否忠；忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨；最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。


三、如何培養關鍵人才


　　關鍵人才如何快速培養，需要企業做好以下幾個方面的功夫：

　　1、健全培養機制

　　同步培養與超前培養的機制并舉。人才培養周期長，所以培養人才要面向未來事業；同時培養人才又不能離開現實的需要，要把同步培養與超前培養有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規劃，有計劃的培養；二是一定要把長遠規劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額；三是在素質培養上，注重未來能力的需求。

　　專才與通才并舉。根據我們對于眾多優秀企業的觀察分析，企業既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業培養關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發展空間的需要。

　　集中培訓與崗位培養并舉。企業的集中培訓是培養關鍵人才的主渠道。同時，企業的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養充電，也是培養關鍵人才的主戰場。崗位培養的做法主要：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養人才的思路上來。

　　2、注重用主導文化培養

　　人才是否忠于企業，是否對企業負責，主要是因為企業主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規范人才的行為，統一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。

　　用主導文化培養關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作：

　　主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。1、企業為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規定考核辦法，進行強力灌輸。2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點:結合思想實際進行理論灌輸；結合形勢任務進行理論灌輸；結合自身思想建設進行理論灌輸；結合工作總結進行理論灌輸；結合表彰先進進行理論灌輸；結合各項管理工作進行理論灌輸；結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。

　　抓好主導文化的養成教育。立“形象”引導養成；用儀規促使養成；用正確的暗示引導養成。

　　3、注重傳、幫、帶

　　注重傳經驗。

　　著眼幫急需。“幫”就是做給他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。

　　立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。


四、如何激勵使用關鍵人才


　　人才被培養之后，如何發揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。

　　1、完善利益激勵機制

　　利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：

　　a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利益有大中小；遠中近。要把這六個方面的利益有機聯系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發他們的內在動力。

　　b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到*人才*待遇，*業績*回報，凸顯利益回報的功能。

　　2、強化成就激勵機制

　　物質激勵在到達一定程度后，所能發揮的作用越來越小，因此，激發關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業認同度就越高，成就事業的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發揮和調動好他們自我實現的積極性。

　　3、完善感情激勵機制

　　每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：

　　危難之時真誠相救；救人于水火，解人于危難是最能感動人、激勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。

　　困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發出的積極效應和忠誠是巨大的。

　　非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。

　　日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么？想一想能為骨干做什么？我給骨干做了些什么？孤帆還有什么要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？

　　4、完善民主參與激勵機制

　　人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。

　　如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養落到實處。