降低人力資源成本，絕不(bu)僅僅就(jiu)(jiu)是(shi)“減(jian)員(yuan)增效(xiao)”或“控(kong)員(yuan)增效(xiao)”那么簡單(dan)，更何況“減(jian)員(yuan)未必就(jiu)(jiu)一(yi)定能增效(xiao)”，“科學的(de)減(jian)員(yuan)也不(bu)是(shi)簡單(dan)的(de)用機器換人或粗暴式的(de)裁員(yuan)”。
一(yi)位曾(ceng)經留學英國的(de)(de)會(hui)計師說過這(zhe)么(me)一(yi)段(duan)話：“人力資源成(cheng)本(ben)控制(zhi)的(de)(de)內涵是用比較優厚的(de)(de)使用成(cheng)本(ben)給人，讓員工產生*的(de)(de)意愿(yuan)去完成(cheng)組織(zhi)的(de)(de)目標(biao)，最后使得成(cheng)本(ben)效益*化”。
如何(he)讓人(ren)力(li)資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)回報(bao)率*化是(shi)人(ren)力(li)資(zi)(zi)源成本(ben)管理追求的(de)目(mu)標，在中國*企業(ye)華為(wei)，一直強調人(ren)力(li)資(zi)(zi)本(ben)增長的(de)指標必(bi)須(xu)優于財務資(zi)(zi)本(ben)增長的(de)指標。
人(ren)力資本(ben)是戰略性指(zhi)標，幫助(zhu)企業(ye)(ye)獲得更(geng)多(duo)市(shi)場(chang)份(fen)額，提(ti)升核心競(jing)爭力；同時，幫助(zhu)企業(ye)(ye)聚(ju)焦核心業(ye)(ye)務(wu)，助(zhu)力企業(ye)(ye)快速應對(dui)市(shi)場(chang)變化(hua)。而人(ren)力成本(ben)是運(yun)(yun)營(ying)性指(zhi)標，滿足生產(chan)運(yun)(yun)營(ying)基(ji)本(ben)需要(yao)的人(ren)力供(gong)給(gei)。
在(zai)國內，多(duo)數企業的人力資(zi)源是運營成本(ben)，而非資(zi)本(ben)。
華為(wei)集團原負責人(ren)(ren)力資源的(de)副總裁今(jin)年冬天與(yu)筆者(zhe)交流時(shi)，就(jiu)華為(wei)如何促進(jin)人(ren)(ren)力資本(ben)價(jia)值提升，做到“人(ren)(ren)力資本(ben)增值*化，人(ren)(ren)力成本(ben)最小(xiao)化”做了三點(dian)剖(pou)析，即“關注(zhu)人(ren)(ren)才(cai)動(dong)態配置、關注(zhu)人(ren)(ren)才(cai)質量、關注(zhu)人(ren)(ren)才(cai)激勵” 。
華為HR管理強調必須從價值出發而不是從HR的功能出發，強調用戶導向的專業價值。HR的瓶頸問題是基于HR的功能模塊做HR，必須打破HR六大模塊獨立運作的模式，這六大模塊是眾所周知的人力資源規劃、招聘與配置、培訓(xun)與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。
HR六大功能(neng)模塊怎么組合不是企業(ye)(ye)最關心的(de)，企業(ye)(ye)關心的(de)是HR怎么創造價值，華為HR管理強(qiang)調用戶(hu)導向、業(ye)(ye)務伙伴，其目標是聚焦(jiao)價值創造，了解了這一點，就(jiu)懂得了人力資本價值提(ti)升的(de)基本思想。
要(yao)實現(xian)人力資本(ben)價值提升，關(guan)注人才動態(tai)配(pei)置是首(shou)先(xian)要(yao)做好的(de)事情。在中國企業50%左右人崗不(bu)(bu)匹配(pei)，就(jiu)像(xiang)讓潘長江打籃球(qiu)，讓姚(yao)明鉆地洞(dong)，這(zhe)樣(yang)做人力使(shi)用(yong)成(cheng)本(ben)極高。所(suo)謂動態(tai)，現(xian)在合適(shi)，未(wei)來不(bu)(bu)一(yi)定就(jiu)合適(shi)；現(xian)在不(bu)(bu)適(shi)合，未(wei)來不(bu)(bu)一(yi)定就(jiu)不(bu)(bu)合適(shi)。
我(wo)們看(kan)人(ren)力(li)資本(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)ROI，一(yi)定要看(kan)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)周期(qi)，讓我(wo)們看(kan)看(kan)中(zhong)國(guo)企業(ye)離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)率調研報告：1年(nian)(nian)(nian)內離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)占(zhan)49.7%，1-3年(nian)(nian)(nian)內離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)占(zhan)37.9%，3-5年(nian)(nian)(nian)內離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)占(zhan)9.1%，任職(zhi)(zhi)(zhi)5年(nian)(nian)(nian)以上離(li)職(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)占(zhan)3.2%。
為(wei)什(shen)么1年內離(li)職的(de)(de)員工占(zhan)49.7%，當(dang)然，原因(yin)是多方面(mian)(mian)的(de)(de)，其中一個不容忽視的(de)(de)問題是面(mian)(mian)試準確率低，面(mian)(mian)試準確率中國企(qi)業的(de)(de)平均水平是30%，*企(qi)業的(de)(de)平均水平是50%，華(hua)為(wei)達(da)到(dao)了75%，全球(qiu)做得(de)最好的(de)(de)是GE公(gong)司，他(ta)們達(da)到(dao)了80%。前(qian)GE總裁杰克(ke)·韋(wei)爾奇曾經說過，我花了30年的(de)(de)時間研究人(ren)才識(shi)別技術(shu)。人(ren)才識(shi)別技術(shu)對人(ren)才配置很重要，而人(ren)才配置之人(ren)崗(gang)匹配對人(ren)力資本價值提升(sheng)至關重要。
人(ren)崗(gang)如何(he)匹配(pei)？尤其是關鍵崗(gang)位的(de)人(ren)崗(gang)匹配(pei)，有(you)些(xie)(xie)人(ren)適(shi)合(he)做(zuo)創業(ye)型(xing)企(qi)業(ye)領(ling)導者(zhe)，有(you)些(xie)(xie)人(ren)適(shi)合(he)做(zuo)規(gui)范型(xing)企(qi)業(ye)領(ling)導者(zhe)，有(you)些(xie)(xie)人(ren)適(shi)合(he)做(zuo)企(qi)業(ye)運營(ying)管理者(zhe)，有(you)些(xie)(xie)人(ren)適(shi)合(he)做(zuo)專家，通俗的(de)說(shuo)，一(yi)類人(ren)適(shi)合(he)于沖(chong)鋒陷陣打市場，一(yi)類人(ren)適(shi)合(he)看家護院搞(gao)運營(ying)，華(hua)為(wei)的(de)經驗就是價值趨(qu)同，優(you)勢(shi)互補。
要(yao)實(shi)現(xian)人(ren)力資(zi)本價值提升，關(guan)注(zhu)人(ren)才(cai)(cai)質量是要(yao)做好的(de)第2件事。人(ren)才(cai)(cai)的(de)質量一個靠“造”，一個靠“買(mai)”，造是培養(yang)，買(mai)是外聘。
關于人(ren)才管理本(ben)人(ren)常(chang)說3句語錄：①.員工能(neng)力(li)的(de)不(bu)足(zu)，是人(ren)力(li)資源*的(de)損耗成本(ben)。②.好(hao)人(ren)才是免費(fei)的(de)，不(bu)好(hao)的(de)人(ren)才是最貴的(de)。③.人(ren)才不(bu)是能(neng)力(li)最重要(yao)，而是匹配最重要(yao)。
企業如何(he)提(ti)高(gao)人(ren)才質(zhi)量是(shi)(shi)個(ge)較復雜的(de)話題(ti)，我們今后再專題(ti)討論，在這里要(yao)強調是(shi)(shi)，若一名(ming)員工不能完全勝(sheng)任工作(zuo)，企業每天都要(yao)因為這名(ming)員工的(de)低工作(zuo)效率、失誤而承(cheng)擔巨大(da)的(de)費(fei)用；一個(ge)員工如果不能快(kuai)速(su)(su)勝(sheng)任工作(zuo)，那么他就會消耗(hao)公司(si)的(de)資(zi)源，對公司(si)的(de)貢獻度(du)是(shi)(shi)個(ge)負(fu)數(shu)，這個(ge)狀(zhuang)態持續時(shi)間越長(chang)，對企業越不利，所以(yi)一定要(yao)讓員工快(kuai)速(su)(su)勝(sheng)任工作(zuo)，快(kuai)速(su)(su)進入投資(zi)回報期。
要實現人(ren)力資本價值(zhi)提升，關注人(ren)才激勵是要做(zuo)(zuo)好(hao)的(de)(de)第3件事(shi)。我(wo)們常(chang)說(shuo)，激勵到哪(na)里，士(shi)氣(qi)和戰斗(dou)力就到哪(na)里。華為的(de)(de)股(gu)權(quan)激勵方式和利潤分紅方式是多數企(qi)業老(lao)總想學但不(bu)敢去做(zuo)(zuo)的(de)(de)，而任正(zheng)非另外兩個(ge)關于人(ren)才激勵的(de)(de)觀點是值(zhi)得(de)我(wo)們所(suo)有企(qi)業去踐行的(de)(de)。
①.不要(yao)以(yi)人為(wei)本，要(yao)以(yi)奮(fen)斗(dou)者為(wei)本。絕不能(neng)讓焦裕祿(lu)式(shi)的人物穿(chuan)破襪子，絕不能(neng)讓雷鋒式(shi)的人物吃虧。
②.絕不提拔那些面朝公司(si)領導而(er)屁股朝向客戶的人。
華為的人(ren)力資(zi)(zi)源管(guan)(guan)理經歷了三次變革(ge)轉型，從(cong)(cong)人(ren)事行政到(dao)“人(ren)力資(zi)(zi)源的基礎(chu)管(guan)(guan)理”，從(cong)(cong)人(ren)力資(zi)(zi)源基礎(chu)管(guan)(guan)理到(dao)“人(ren)才(cai)資(zi)(zi)本增值”，從(cong)(cong)人(ren)才(cai)管(guan)(guan)理到(dao)“業(ye)(ye)務價值創造(zao)”。目(mu)前，國內多數企業(ye)(ye)尚不能做好人(ren)才(cai)資(zi)(zi)本增值和業(ye)(ye)務價值創造(zao)，而(er)這兩點，恰恰是人(ren)力資(zi)(zi)源降本增效最(zui)重要的“開源”手(shou)段，缺少了這兩點，光靠減員(yuan)或控員(yuan)這種“節(jie)流(liu)”的手(shou)段來實現(xian)增效對企業(ye)(ye)的可持續發展未必就是件(jian)好事。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近(jin)20年(nian)來(lai)成功(gong)為(wei)155家全球企業500強、中國企業500強和大型上(shang)市公司進行培訓與輔導，曾受邀為(wei)北京大學、清華大學、中山大學、上(shang)海交通大學等(deng)多(duo)所(suo)*大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜(jiang)上泉導(dao)師(shi)原創文章，引用與轉載請注明(ming)出處和作者。
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