企業(ye)內訓師常(chang)常(chang)扮演“精(jing)神導師”的角色，不僅(jin)要與企業(ye)老板、高管統(tong)一理(li)念(nian)，還(huan)應當將其裝到管理(li)干部及員工的腦(nao)袋(dai)里(li)，也算是嫁接統(tong)籌思想(xiang)與實施行為(wei)的橋梁化身(shen)。
要使管理層目標(biao)成(cheng)功落地，過程引導、實操(cao)演(yan)繹、案(an)例演(yan)示說明等都舉(ju)足(zu)輕重，碰(peng)巧有(you)一位在大型集團總部任職高級培訓師(shi)的好朋友詢問我，“Paris，能否提供(gong)一些放之(zhi)四海而皆(jie)準的授(shou)課(ke)輔助(zhu)模型？”，思考了一下，原來也受知名(ming)培訓平臺邀請，分享過很多理論模型，但比較零散(san)，借這個機會(hui)梳理一下，規整為零也是極好的，于是爽快地答應(ying)了。
到了共享(xiang)經濟時代(dai)，有付費(fei)知(zhi)識，也可(ke)以有共享(xiang)知(zhi)識，十大授課輔導模型整(zheng)理出(chu)來，考慮到這些工具(ju)可(ke)適用于不同的培(pei)訓(xun)場景，過于解(jie)讀(du)反而容易(yi)限(xian)制培(pei)訓(xun)師們(men)的想象力，所(suo)以只提(ti)供客觀的理論(lun)說(shuo)明，本篇不做細致(zhi)解(jie)說(shuo)，有需(xu)要的培(pei)訓(xun)師可(ke)拿走不謝。
一、五力分析模型--用于企業戰略制定
五力分析(xi)模型是邁克爾·波特Michael Porter于80年代(dai)初(chu)提出，對企業戰(zhan)略制(zhi)定產生全(quan)球性的(de)深遠影響。用于競爭戰(zhan)略的(de)分析(xi)，可以有(you)效(xiao)的(de)分析(xi)客(ke)戶的(de)競爭環境。
五(wu)力分(fen)別是: 供應商的(de)討(tao)(tao)價還(huan)價能(neng)力、購買(mai)者的(de)討(tao)(tao)價還(huan)價能(neng)力、潛在競(jing)爭者進入的(de)能(neng)力、替代品的(de)替代能(neng)力、行業內競(jing)爭者現(xian)在的(de)競(jing)爭能(neng)力。
二、PEST --用于宏觀環境分析模型
PEST 為一(yi)種企業所(suo)處宏觀環境分析模型(xing)，所(suo)謂PEST，即(ji)P是(shi)政治Politics，E是(shi)經濟Economy，S是(shi)社會Society，T是(shi)技(ji)術(shu)Technology。
這些是企業的外(wai)部環境，一般不受企業掌握，這些因素也(ye)被戲稱為"pest(有害(hai)物(wu))"，PEST要(yao)求高級管理層(ceng)具備(bei)相(xiang)關的能力及素養。
三、SWOT --用于企業內部分析模型
SWOT分(fen)(fen)析(xi)法又稱(cheng)為態勢分(fen)(fen)析(xi)法，它是由舊金(jin)山大(da)學的管理學教授于20世紀(ji)80年代初提(ti)出(chu)來的，SWOT分(fen)(fen)析(xi)，即(ji)態勢分(fen)(fen)析(xi)，SWOT四個英文(wen)字母分(fen)(fen)別代表：優勢Strength、劣勢Weakness、機會Opportunity、威脅Threat。
通(tong)過(guo)調(diao)查列舉出來(lai)，并(bing)依照矩(ju)陣形(xing)式排列，然后用系統分析(xi)的思想，把(ba)各種因素相互匹配起來(lai)加以分析(xi)，從中得出一系列相應(ying)的結論(lun)，而(er)結論(lun)通(tong)常(chang)帶有一定(ding)的決策(ce)性(xing)。
四、企業愿景設置的三大思考點--用于企業愿景共創
管理大師(shi)*.*認為企業要思(si)考(kao)三(san)個問題：
第一(yi)個問題，我們的企業是什么?
第二個問(wen)題，我們的企業將是什么(me)?
第三(san)個問(wen)題，我們的企業應(ying)該是什(shen)么?
五、企業使命制定必須回答的五個問題--用于使命愿景共創
第一個問(wen)題：企業要為(wei)消費(fei)者(zhe)（或(huo)客戶）提供(gong)什么？
第二個問題(ti)：企業(ye)要為什么(me)(me)創造什么(me)(me)？
第三個問題：企業要為(wei)合作伙伴帶來什么？
第四個問題(ti)：企(qi)業員(yuan)工(gong)帶(dai)來什么？
第五個問題：企業(ye)為股東(dong)帶來什么？
六、華盛頓大學企業決策的五大模型--用于企業決策模式共創
根據華盛頓大學Professor Bettin 的(de)研究分析，大多數的(de)領(ling)導者的(de)決策(ce)模式可(ke)分為五大模式：
(一) " L "決策模式
領導者對該項事情的決策，完全依據自己對該事情的了解與(yu)(yu)信息(xi)，憑其經驗與(yu)(yu)知識做決策，完全不與(yu)(yu)相關部屬討論(lun)或征詢(xun)意(yi)見。
(二) " LI " 決策模式
領導者面對一項(xiang)決策(ce)時，會選(xuan)擇性的(de)詢問(wen)(wen)員工一些問(wen)(wen)題(ti)的(de)看(kan)法，但并不會讓員工知(zhi)道詢問(wen)(wen)的(de)目的(de)何在，之后(hou)自己根(gen)據這些得來(lai)的(de)信息，就做(zuo)決策(ce)了。
- " LC " 決策模式
領導者(zhe)單獨的(de)(de)分別(bie)找幾位部屬(shu)(shu)，征詢他(ta)們對(dui)決策(ce)的(de)(de)意見，領導者(zhe)會(hui)先(xian)說(shuo)明決策(ce)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)與困難，并與這些部屬(shu)(shu)相互討論什么是*的(de)(de)方(fang)案，可(ke)算是比較民主參與式的(de)(de)領導，對(dui)員工的(de)(de)訓練(lian)與培育(yu)，也可(ke)以(yi)起到(dao)一些作用。
(四) " LCT " 決策模式
領(ling)(ling)導(dao)(dao)者在需要(yao)做決策的(de)(de)(de)時候，會先(xian)召集(ji)相關的(de)(de)(de)主(zhu)管一起開會，先(xian)向(xiang)主(zhu)管們說明(ming)決策的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)與困難，并請每一位主(zhu)管提出(chu)各自的(de)(de)(de)看法(fa)與決策建議，在會議中，領(ling)(ling)導(dao)(dao)者只扮演鼓勵發(fa)言、引導(dao)(dao)討論的(de)(de)(de)角色，讓不同的(de)(de)(de)意見(jian)(jian)激蕩出(chu)更(geng)好的(de)(de)(de)意見(jian)(jian)，最后領(ling)(ling)導(dao)(dao)者綜合大家(jia)的(de)(de)(de)意見(jian)(jian)后，加(jia)上自己深入(ru)的(de)(de)(de)思考，才做出(chu)決策，并向(xiang)相關提供(gong)意見(jian)(jian)的(de)(de)(de)主(zhu)管說明(ming)最終的(de)(de)(de)決定(ding)與原因。
(五) " T " 決策模式
T模(mo)式(shi)，是一(yi)種(zhong)全(quan)員參與的模(mo)式(shi)，領導者將(jiang)決策(ce)的形成完全(quan)的交(jiao)給團隊，并全(quan)力的支持團隊最后的決定。
七、時間管理四象限法則--用于工作時間管理及輔導
時間管理可以分為四(si)個(ge)象限(xian)，科(ke)學合理的分配為：
（一）第一象限
重(zhong)要且緊急，時間(jian)占(zhan)比為(wei)20%-25%
（二）第二象限
重要不(bu)緊急，時間(jian)占比(bi)為75%-80%
- 第三象限
不(bu)重要但緊急，時間占比(bi)為1%-5%
（四）第四象限
不重要不緊急，時間占(zhan)比應當小于1%
八、SMART-適用于目標管理
Smart是確(que)定目(mu)標和關(guan)鍵績效指(zhi)標的(de)(de)一個重(zhong)要的(de)(de)原則。
S即(ji)Specific代表具體的(de)、M即(ji)Measurable代表可(ke)(ke)度量的(de)、A即(ji)Attainable代表可(ke)(ke)實(shi)(shi)現(xian)的(de)、R即(ji)Realistic代表現(xian)實(shi)(shi)性(xing)、T即(ji)Time－based代表有時限(xian)性(xing)的(de)。
- PDCA--適用于項目實施
PDCA循環是*質(zhi)量(liang)(liang)管(guan)理專(zhuan)家戴明博(bo)士首先(xian)提出的(de)，所(suo)以(yi)又(you)稱戴明環。PDCA循環的(de)含義是將質(zhi)量(liang)(liang)管(guan)理分為四個階(jie)段，即計劃Plan、執(zhi)行(xing)Do、檢查Check、處理Action。
在質量(liang)管(guan)理活動中，要求把(ba)各項(xiang)工作(zuo)(zuo)按(an)照作(zuo)(zuo)出計(ji)劃、計(ji)劃實(shi)施(shi)、檢查(cha)實(shi)施(shi)效(xiao)果，然后將成功(gong)的納入標準，不成功(gong)的留待下一循環去(qu)解(jie)決的工作(zuo)(zuo)方法(fa)，這(zhe)是(shi)質量(liang)管(guan)理的基(ji)本方法(fa)，也是(shi)企業(ye)管(guan)理各項(xiang)工作(zuo)(zuo)的一般規律。
十、情緒ABC理論--用于員工輔導與心態管理
情緒ABC理(li)論是(shi)由(you)*心理(li)學(xue)家埃利斯創建的，該學(xue)派認為(wei)(wei)(wei)激(ji)發(fa)(fa)事(shi)(shi)件(jian)(jian)A(Activating event)只是(shi)引(yin)發(fa)(fa)情緒和行為(wei)(wei)(wei)后果(guo)C(Consequence)的間接(jie)(jie)原因(yin)，而(er)(er)引(yin)起C的直(zhi)(zhi)接(jie)(jie)原因(yin)則是(shi)個(ge)體對激(ji)發(fa)(fa)事(shi)(shi)件(jian)(jian)A的認知和評價而(er)(er)產生的信(xin)念(nian)B(Belief)，即人的消極情緒和行為(wei)(wei)(wei)障礙結果(guo)(C)，不是(shi)由(you)于某一激(ji)發(fa)(fa)事(shi)(shi)件(jian)(jian)(A)直(zhi)(zhi)接(jie)(jie)引(yin)發(fa)(fa)的，而(er)(er)是(shi)由(you)于經受這一事(shi)(shi)件(jian)(jian)的個(ge)體對它不正(zheng)確的認知和評價所產生的錯誤信(xin)念(nian)(B)所直(zhi)(zhi)接(jie)(jie)引(yin)起，因(yin)此，培訓師或管理(li)層遇(yu)到突發(fa)(fa)事(shi)(shi)件(jian)(jian)時，幫助自(zi)己和員工(gong)轉(zhuan)換觀念(nian)，把消極情緒轉(zhuan)換成為(wei)(wei)(wei)積極情緒非常(chang)重要。
專業(ye)培(pei)訓(xun)師(shi)常常需要不同(tong)的理(li)論模(mo)型作為授課(ke)支撐，適合企業(ye)內訓(xun)師(shi)的授課(ke)輔(fu)(fu)導模(mo)型非常多，以(yi)上十(shi)類(lei)授課(ke)輔(fu)(fu)導工具涵蓋宏觀(guan)角度的政(zheng)策(ce)分(fen)析，也(ye)囊括微觀(guan)視覺的自我管理(li)，可供(gong)培(pei)訓(xun)師(shi)參考。初創型企業(ye)或(huo)蓄勢(shi)待發(fa)(fa)的創業(ye)者，也(ye)可以(yi)根(gen)據這些深入淺出、經過(guo)實踐檢(jian)驗的權(quan)威理(li)論模(mo)型進行自查自檢(jian)，取長補短，以(yi)修煉(lian)出圓(yuan)滿(man)的事業(ye)發(fa)(fa)展(zhan)平(ping)衡輪(lun)。
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