剛組成一個團隊時，每個人都一定會拼命做到最好，但隨著時間的流逝這種拼命也會隨之淡去。因此作為領導者來說，除了要帶領團隊成功，還要防止“過勞”的情況發生。如何確保每個人都能以最好的狀態在團隊中工作呢?
集體發現問題
想象一下這樣的場景：CEO對原先安排的工作日程變做了調動，現在想和某個領導團隊的人會面，這樣被點名的人就被迫修改他/她的計劃，隨后又影響到了更多人的安排……
管理層或領導人員需要意識到，自己的行為對公司運作會產生巨大的影響。他們應該定期詢問員工工作中遇到了怎樣的問題，如果排版有問題，則在全公司范圍內進行討論，尋找解決方案；如果員工工作時間過長，則需要大家共同合理找出是在什么事情上花費了時間。這些問題上級不問，員工也不會說，因為那樣他們會覺得是自己個人的問題，不希望提出以后被看做愛抱怨的人。但如果領導主動來問，并且常常詢問，就能從中發現團隊的工作模式，共同解決問題。
利用可替代資源
我們看來創造性地利用資源能更好的優化團隊。在公司成長的過程中，大部分創始人都會首先想到雇傭正式員工，這幾乎是一種條件反射。全職的正式員工固然好，并且適合把他們當做公司的核心成員。但拘泥于工資的形式可能會限制公司發展的靈活性。此外，從利潤和交稅的角度考慮，也不是個省錢的辦法。可以考慮組建小型的全職員工作為核心團隊，以此為起點，招募各類人員，如自由工作者、承包人、供應商、離岸公司等滿足本公司多方面的需求。這些可替代資源能為公司提供不同方面的專業技術，避免了通過雇傭來擴張公司的傳統模式。
優化外包
高層人員可以通過上述方式避免自己在企業中承受責任不均的后果，比如通過任務表的方法讓員工明確自己要做的任務，這樣管理層和普通員工能明確分工，共同為企業做出貢獻。雖然項目表上的每個任務都很重要，但不同任務中還是有主有次，等級相對高的任務，常需要專人完成，并對完成質量也要求更高。
優化主次
在團隊中，幫助理清任務的先后次序是CEO在內的管理層的責任，我們會向團隊傳達一種理解：我們理解他們的負擔，以及背負的壓力，然后讓每個人把要做的事情都列舉下來，共同決定這些事情完成的先后次序。要一個人做好所有事情是不現實的，工作不僅是把列表中要做的工作做完，而且是要以一種高質量高效率的方式來完成，把精力集中在最重要的任務、對公司影響*的任務上面。
用“利潤”和“任務”衡量機會
擴展業務是好事，業務擴展卻是充滿壓力和機會的過程，因此在這一過程中有必要讓團隊時時刻刻感到來自公司的支持。“利潤和任務”是我們關注的兩個方面，每當面臨新的機會，自問“這個機會是否和我們的任務一致?”以及“是否和我們的利益相沖突?”這兩條里只要有一條不符合，就說明現在還不是抓住這個機會的時機。
積極尋求解決措施
擴張太快會給團隊帶來巨大壓力，團隊成員被繁重的工作分散精力，很容易變得人心渙散。這樣消極的態度對解決問題無濟于事，相反它會把注意力從尋找解決方案轉化到問題本身，帶來更大的壓力。作為團隊成員，需要建立一種共同面對的態度，大家都在同一條船上，這樣能幫助團隊面對困難理清思路。借用大名鼎鼎的杰克船長的一句話，“成問題的不是問題本身，而是對待問題的態度。”消極的態度降低工作效率，影響正常判斷。把團隊力量集中在目前能采取的措施上，才能及早脫離困境。
平等的工作環境
對初創公司來說，應當建立和傳統公司不同的體制。在傳統工作環境下的上下級關系是員工壓力的來源，而給所有人均等的地位，創造平等的工作環境，能營造充滿正能量的工作氣氛，員工自然也不會感到體制上的壓力了。
分工明確
減少初創公司壓力的一大方法是給每個員工明確的分工，比如給他們每人的工作任務建立列表，在開會時分享給所有人，這樣大家都知道彼此的工作任務。列表應當保存在公共文件夾中，這樣員工對責權有異議時，只要打開表格查閱即可。通過這種方法，不僅讓員工了解公司結構，而且能讓每個人都專注于自己的責任。
重視員工的個人生活
與公司相比，更重視員工的個人生活，這樣能激發員工的工作效率、主人公身份，產出更多的工作成果。實踐這一觀點可以有不同的做法，比如在工作時間和地點的選擇上給予員工100%的自由，相信員工能實踐出一條最適合自己和工作的方式。如果要員工為了工作而犧牲與家庭、朋友的時間，或是不能去見醫生等等，都會給他們的個人生活增加壓力。而如果給他們足夠做選擇的自由，不僅讓他們獲得充分的選擇權和決定權，而且能更好地建立長期信任和對企業的忠誠度。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/4126.html
