企業(ye)團隊(dui)理念
一個(ge)(ge)團(tuan)隊好(hao)(hao)比一個(ge)(ge)足球隊，而企業的(de)(de)CEO們就(jiu)要懂得如何將(jiang)(jiang)最強的(de)(de)陣容放到(dao)球場上(shang)去比賽，要將(jiang)(jiang)最好(hao)(hao)的(de)(de)資(zi)源(yuan)關注在最優秀的(de)(de)團(tuan)隊和人才身上(shang)，對于那(nei)些糟(zao)糕(gao)而不適合在公(gong)司的(de)(de)員(yuan)工，必(bi)須要讓(rang)他們離開。
企業團隊理念之勝(sheng)利的關鍵：團隊質量
韋(wei)爾奇對人(ren)(ren)才的(de)(de)重(zhong)視也(ye)成就了其在(zai)(zai)GE的(de)(de)驕(jiao)人(ren)(ren)成績。與其他CEO比起來，韋(wei)爾奇一生有50%以(yi)上的(de)(de)時(shi)間都(dou)花在(zai)(zai)人(ren)(ren)才上。在(zai)(zai)通(tong)用電氣公(gong)司(si)(si)任職期間，他親自去(qu)到員工培訓現場，每月(yue)平均去(qu)12到15次，每次都(dou)待上5~6小時(shi)。他認為這樣有助于把握公(gong)司(si)(si)脈搏(bo)，對公(gong)司(si)(si)有更多和更深的(de)(de)理(li)解，更重(zhong)要(yao)的(de)(de)是，公(gong)司(si)(si)的(de)(de)CEO需要(yao)很好地擁抱人(ren)(ren)力資源經理(li)做的(de)(de)事情。
為何如(ru)此(ci)重(zhong)視(shi)團(tuan)(tuan)隊質量和人(ren)(ren)才?韋爾奇說：“CEO要(yao)和人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源經(jing)理一(yi)(yi)起通力(li)(li)合作，給公司創造一(yi)(yi)個非常好(hao)(hao)的(de)團(tuan)(tuan)隊來(lai)幫助公司取(qu)得勝(sheng)利，因為勝(sheng)利很重(zhong)要(yao)，誰都想站在(zai)領獎(jiang)臺上(shang)有很好(hao)(hao)的(de)香檳慶祝，而不是在(zai)更衣室哭泣。”
對于團隊質(zhi)量(liang)的高度重(zhong)視(shi)，使得(de)韋爾奇(qi)難以(yi)(yi)容忍糟糕的員工。因為(wei)假使一個五(wu)人(ren)團隊中有一人(ren)不好，就意味著25%的瑕疵率(lv)，而(er)這會給公(gong)司帶來滅頂(ding)之(zhi)災，因此(ci)公(gong)司和(he)CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每(mei)天要與那些表(biao)現(xian)不佳的員工進行(xing)斗(dou)爭。相反(fan)，對于那些表(biao)現(xian)優秀(xiu)的人(ren)，韋爾奇(qi)強調要給予(yu)一定(ding)的激勵，使得(de)他們(men)每(mei)天的表(biao)現(xian)可以(yi)(yi)更為(wei)優秀(xiu)，來推動他們(men)進行(xing)自我的學習和(he)提高。
“但中國制造(zao)企業的CEO們對于團隊(dui)質量(liang)并(bing)不(bu)是(shi)特別關注，比如公(gong)司雇用的早期員(yuan)工(gong)，他們在公(gong)司有(you)較長時(shi)間(jian)與公(gong)司共同(tong)發展。沒有(you)什(shen)么比團隊(dui)質量(liang)更重要(yao)，每一天你都要(yao)保(bao)證(zheng)你的團隊(dui)中有(you)最優(you)秀的成員(yuan)，不(bu)能容(rong)許(xu)有(you)任(ren)何表現不(bu)佳(jia)或者不(bu)好的員(yuan)工(gong)，這樣才能推動整個團隊(dui)的提(ti)高。”韋爾奇指出。
企(qi)業團隊理念之企(qi)業家的挑戰：從(cong)關注產品到關注人
如何(he)培養人(ren)才和構建高質(zhi)量(liang)的(de)(de)團隊?韋爾奇介紹其最基本的(de)(de)方法就(jiu)是：不能夠允許組織當中每個(ge)人(ren)都是一個(ge)領導者(zhe)，不能允許新員工進來(lai)時對自己的(de)(de)定義不明確，CEO需要保證所有(you)的(de)(de)雇員對未來(lai)的(de)(de)發展和前途沒有(you)疑問，需要讓員工感受到他(ta)們(men)是重(zhong)要的(de)(de)。
方法或許是簡單的，但實(shi)踐起(qi)來(lai)是具體而瑣碎的。韋爾(er)奇談到此時說道(dao)：“作為一個領導人(ren)，你(ni)需要(yao)讓員工(gong)知道(dao)他(ta)們的缺點(dian)和優(you)點(dian)在哪，不斷強(qiang)化(hua)并且告訴他(ta)們進(jin)步的情況怎么(me)樣，目前發(fa)展到什么(me)程度，這(zhe)樣才能不斷地(di)推動(dong)人(ren)才的質量發(fa)展和提升。”
包括中國(guo)制造業的(de)(de)企(qi)業家(jia)們(men)在內的(de)(de)很(hen)多(duo)領(ling)導(dao)(dao)者們(men)都只是(shi)(shi)在需要(yao)的(de)(de)時候(hou)培養人(ren)才，導(dao)(dao)致內部的(de)(de)人(ren)才培養跟不(bu)上(shang)企(qi)業的(de)(de)發(fa)展。領(ling)導(dao)(dao)人(ren)之所(suo)以會面臨這樣(yang)的(de)(de)發(fa)展瓶頸，韋爾(er)奇認為：“當(dang)企(qi)業領(ling)導(dao)(dao)人(ren)獲得成功的(de)(de)時候(hou)，他(ta)們(men)的(de)(de)內心就已(yi)經轉移到了產品上(shang)，而不(bu)是(shi)(shi)人(ren)身上(shang)，因此企(qi)業家(jia)的(de)(de)挑(tiao)戰就是(shi)(shi)要(yao)從傳統導(dao)(dao)向的(de)(de)運作轉向對(dui)人(ren)才的(de)(de)關(guan)注，保(bao)證*人(ren)才的(de)(de)優勢(shi)。”
企業團隊(dui)理念之用人之道：“活力曲線”
有了好的(de)人(ren)(ren)才和(he)高質量的(de)團隊并不意味(wei)著一(yi)(yi)定會成功，還需要懂得如(ru)何用人(ren)(ren)。韋爾(er)奇的(de)“活(huo)力曲線”一(yi)(yi)直(zhi)被封(feng)為用人(ren)(ren)秘訣(jue)，即一(yi)(yi)個組織中，必(bi)有20%的(de)人(ren)(ren)是(shi)最好的(de)，70%的(de)人(ren)(ren)是(shi)中間狀態的(de)，10%的(de)人(ren)(ren)是(shi)最差的(de)。這是(shi)一(yi)(yi)個動態的(de)曲線，每部(bu)分所包含的(de)具體(ti)人(ren)(ren)一(yi)(yi)定是(shi)不斷(duan)變(bian)化的(de)，但一(yi)(yi)個合格的(de)領導者，必(bi)須隨時掌握那(nei)20%和(he)10%里面的(de)人(ren)(ren)和(he)職位，以便做出(chu)準確的(de)獎懲措施。
對于(yu)員工建立(li)這樣的分級(ji)制度在不同的文化中或多(duo)或少都會遇到一(yi)些爭(zheng)議。對此韋爾奇回答：“好比(bi)產(chan)品(pin)差異(yi)化，公司不能在比(bi)較糟糕的產(chan)品(pin)上花費資源，必須把全部精(jing)力(li)放在*產(chan)品(pin)當中，當一(yi)個產(chan)品(pin)能夠貢(gong)獻20%的增(zeng)長(chang)時，這時你(ni)的問(wen)題應(ying)該是(shi)怎樣使它貢(gong)獻100%的增(zeng)長(chang)。”
因(yin)此(ci)公司要(yao)將(jiang)最(zui)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)放在(zai)最(zui)好(hao)(hao)的(de)(de)(de)員(yuan)工身(shen)上，但(dan)因(yin)為20%的(de)(de)(de)比例并不是一直(zhi)保持不變，因(yin)此(ci)需要(yao)不斷關注哪些人有(you)(you)杰(jie)出的(de)(de)(de)表現(xian)。對(dui)于(yu)70%的(de)(de)(de)那部(bu)分人，如(ru)何(he)用?韋爾(er)奇說(shuo)：“也會(hui)讓他(ta)們了解(jie)可以通過(guo)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)努(nu)力上升到最(zui)優秀的(de)(de)(de)20%當(dang)中，因(yin)此(ci)CEO也要(yao)*何(he)多花一些時間更(geng)好(hao)(hao)地對(dui)待他(ta)們，能夠讓他(ta)們有(you)(you)很好(hao)(hao)的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)培訓如(ru)何(he)使他(ta)們成長。但(dan)要(yao)保證讓他(ta)們了解(jie)自(zi)己(ji)目前的(de)(de)(de)水平。”
對于10%的(de)那部分，韋爾奇(qi)的(de)用人之道是：不要(yao)在他們身上花很多時間(jian)。
也許有(you)(you)(you)些CEO會(hui)遇到(dao)這樣一些特殊的(de)員工(gong)：有(you)(you)(you)很(hen)好的(de)表現但(dan)是做人糟糕。對于這部分韋爾奇建(jian)議(yi)：“這類人會(hui)讓公司受到(dao)打擊，應(ying)當避免，雖然能有(you)(you)(you)很(hen)好的(de)績(ji)效但(dan)是人品很(hen)差(cha)的(de)經(jing)理(li)會(hui)使得整個組織從里到(dao)外(wai)都會(hui)有(you)(you)(you)文化(hua)上的(de)影響。
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