眾(zhong)多的企(qi)業管(guan)理(li)者(zhe)都希(xi)望(wang)制定出一套能夠適用于(yu)企(qi)業內(nei)各類員工的績效管(guan)理(li)方案，從而持續提升組(zu)織績效。為此(ci)目標(biao)，HR經理(li)們(men)絞盡腦汁，業務部門經理(li)也是疲(pi)于(yu)應付。隨著考核(he)的深入，很多管(guan)理(li)者(zhe)產(chan)生了(le)種(zhong)種(zhong)困惑：
1.定指(zhi)標(biao)難(nan)，分解指(zhi)標(biao)更難(nan)，讓員(yuan)工(gong)執(zhi)行指(zhi)標(biao)難(nan)上加難(nan);
2.考核越(yue)來(lai)越(yue)規范，員工反應(ying)壓力很大，績效卻鮮(xian)有提升;
3.借(jie)鑒了很多(duo)行業(ye)標桿企業(ye)的績效管理(li)模式，績效管理(li)還是難(nan)以落地;
4.績效考核越(yue)定越(yue)細(xi)、越(yue)來(lai)越(yue)嚴，創新卻越(yue)來(lai)越(yue)少，跨部(bu)門協作越(yue)來(lai)越(yue)難。
為什么管理者(zhe)總是事與愿違?有哪些因素決(jue)定了績效(xiao)管理模式的(de)(de)效(xiao)用?對于(yu)HR經(jing)理來說，他們(men)的(de)(de)工作重點在于(yu)厘清(qing)企業發(fa)展的(de)(de)生(sheng)命階段(duan)，選擇最(zui)合適而不一定是最(zui)科(ke)學(xue)的(de)(de)績效(xiao)管理模式。
企業(ye)績效管理的影響因(yin)素
一個(ge)(ge)組(zu)織從出生到消亡(wang)，一般(ban)都要(yao)經歷初創期(qi)(qi)(嬰兒(er)期(qi)(qi))、快速成(cheng)長期(qi)(qi)(青春期(qi)(qi))、成(cheng)熟期(qi)(qi)(壯(zhuang)年期(qi)(qi))和衰退期(qi)(qi)(老(lao)年期(qi)(qi))四個(ge)(ge)階(jie)段。
在每一發展階段，企(qi)業都將面臨著不同(tong)的機遇與挑戰(zhan)。
組(zu)織(zhi)(zhi)發展目標、組(zu)織(zhi)(zhi)文(wen)化(hua)范圍、權(quan)利管(guan)控模(mo)式(shi)(shi)(shi)，這三個最重要的(de)因素決(jue)定(ding)了(le)不(bu)同生命周期(qi)階(jie)段企業(ye)的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)(shi)(shi)(見(jian)圖(tu)表(biao)1)。具體而言，組(zu)織(zhi)(zhi)發展目標界定(ding)了(le)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)方(fang)向和側(ce)重點;權(quan)利管(guan)控模(mo)式(shi)(shi)(shi)決(jue)定(ding)了(le)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)度的(de)問題;組(zu)織(zhi)(zhi)文(wen)化(hua)氛圍決(jue)定(ding)了(le)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)落地方(fang)式(shi)(shi)(shi)。
初創期(qi)企業：低標準、嚴要求
初創期的企業(ye)(ye)市場的變數(shu)較大，也無成熟(shu)經驗數(shu)據參考，人員(yuan)(yuan)之間的職責分工也不甚(shen)明晰;另一(yi)方面，以感(gan)情維系起來(lai)的創業(ye)(ye)團隊，基(ji)本無人才梯隊，人員(yuan)(yuan)可替代性比較弱。
所以，此(ci)階(jie)段的(de)(de)(de)績(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)建(jian)議以任(ren)務考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)為(wei)主(zhu)，量化(hua)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)為(wei)輔;考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)的(de)(de)(de)執(zhi)行中建(jian)議采(cai)取(qu)低標(biao)準(zhun)、嚴(yan)要(yao)求，即(ji)必(bi)須樹立考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)的(de)(de)(de)嚴(yan)肅性，甚至這一時期的(de)(de)(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)往(wang)往(wang)帶有管理者(zhe)的(de)(de)(de)獨斷色彩;考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)內(nei)容也應聚焦到公司經營發(fa)(fa)展最(zui)核(he)(he)(he)(he)(he)心的(de)(de)(de)領域，不要(yao)隨意發(fa)(fa)散(san)。最(zui)后，由于初(chu)創期企業缺乏歷史數據和(he)經驗的(de)(de)(de)參考(kao)(kao)(kao)(kao)，在考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)實施的(de)(de)(de)過程中，HR經理們就須保持密切的(de)(de)(de)績(ji)效溝(gou)通與反饋，并不斷修正指標(biao)與考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)方(fang)式。
初創(chuang)期績效管(guan)理(li)陷阱(jing)：
1.考核指標(biao)與模(mo)式(shi)死板，生搬硬套成熟(shu)公司模(mo)式(shi);
2.績效(xiao)管理只考核，不改進;對(dui)于(yu)績效(xiao)相關數據沒有積累(lei)和分析;
3.績效考核(he)指(zhi)標之間的關聯性(xing)弱，不能突出公司(si)經營管理的核(he)心工(gong)作(zuo)。
快速成長期企業：兼顧標準化與靈活性
快速(su)成長期的(de)企業(ye)業(ye)務(wu)規模(mo)、人員(yuan)規模(mo)都迅(xun)速(su)擴大，專業(ye)化(hua)分工(gong)加強，各崗(gang)位工(gong)作(zuo)內容相對(dui)(dui)固定。業(ye)務(wu)發展(zhan)的(de)同時(shi)要應(ying)(ying)對(dui)(dui)標(biao)準化(hua)和(he)靈活性的(de)雙(shuang)重(zhong)要求(qiu)：一(yi)方(fang)(fang)面(mian)(mian)企業(ye)希望逐步完善業(ye)務(wu)的(de)標(biao)準化(hua)與制度化(hua);另一(yi)方(fang)(fang)面(mian)(mian)隨著企業(ye)發展(zhan)，又派生出很多的(de)經(jing)營管(guan)理(li)(li)的(de)新(xin)課題。面(mian)(mian)對(dui)(dui)這種雙(shuang)重(zhong)性要求(qiu)，企業(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)應(ying)(ying)抓住兩方(fang)(fang)面(mian)(mian)的(de)重(zhong)點：績(ji)效(xiao)服務(wu)于(yu)戰略(方(fang)(fang)向要正確)，壓(ya)力傳導到個人(建立一(yi)對(dui)(dui)一(yi)責任(ren)制)。
服務于企業戰略
盡(jin)管快速成(cheng)長期的(de)企(qi)業(ye)有了一定(ding)的(de)經營(ying)管理積淀，但也存在很(hen)多臨時性變化。因此，績(ji)效考核應該圍(wei)繞公司的(de)戰略和重點(dian)工(gong)(gong)作(zuo)展開，即企(qi)業(ye)需要什么就考核什么。對于已經標準(zhun)化的(de)作(zuo)業(ye)內(nei)容，考核的(de)主(zhu)要目的(de)是固化成(cheng)果。當所有被考核的(de)客(ke)體都在良好水準(zhun)以上(shang)，即員工(gong)(gong)已經形成(cheng)固化習慣(guan)或較高技能時，可(ke)以適當考慮減少(shao)或取(qu)消此類(lei)考核。
而公司(si)現階段普遍存在的(de)(de)問題(ti)，影響公司(si)經營發(fa)(fa)展的(de)(de)問題(ti)，以(yi)及(ji)關(guan)乎公司(si)未來發(fa)(fa)展的(de)(de)問題(ti)均(jun)要進行(xing)重點考核。比如說，牧羊集團今年準(zhun)備應(ying)(ying)用新(xin)的(de)(de)信(xin)息(xi)(xi)化系統。首先這(zhe)項(xiang)工(gong)(gong)作對于公司(si)長久(jiu)發(fa)(fa)展非常關(guan)鍵;其次，此項(xiang)工(gong)(gong)作需要各部(bu)(bu)門(men)匯總數據，并改變內部(bu)(bu)員工(gong)(gong)(甚(shen)至是管理干部(bu)(bu)自(zi)身)的(de)(de)工(gong)(gong)作習慣(guan)，因此工(gong)(gong)作本身的(de)(de)實施(shi)也具(ju)有挑戰性。所(suo)以(yi)，應(ying)(ying)用信(xin)息(xi)(xi)化系統這(zhe)項(xiang)工(gong)(gong)作，就可以(yi)被納入到各部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)年度或季(ji)度考核中來。
自上而下的分解指(zhi)標
績(ji)效管理的(de)大方(fang)向確定之后，如何(he)讓(rang)所有人(ren)都奔著大目標“齊步走”是公司(si)立即面臨的(de)另一問題(ti)。企業最好以自上而(er)下(xia)的(de)方(fang)式分(fen)解(jie)(jie)指標。自上而(er)下(xia)地分(fen)解(jie)(jie)指標工具方(fang)法非常多，比較好的(de)方(fang)法包(bao)括目標管理、目標管理樹、平衡計分(fen)卡分(fen)解(jie)(jie)模式。
比如說，當某家公(gong)(gong)司(si)正準備從傳(chuan)統的(de)(de)批發(fa)業務轉(zhuan)型(xing)為批零結合(he)的(de)(de)商業模式。這種轉(zhuan)型(xing)給公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)渠道發(fa)展會帶來重(zhong)大變革，也會涉及其他部門的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)與提升(sheng)。該公(gong)(gong)司(si)將(jiang)戰略目(mu)標分解(jie)為財務、客戶、流程、學習成(cheng)長四(si)個(ge)關鍵(jian)成(cheng)功(gong)因素(見圖表2)，不(bu)同的(de)(de)成(cheng)功(gong)因素會促成(cheng)不(bu)同的(de)(de)部門分工，據此最終(zhong)形成(cheng)有針對性的(de)(de)改善與控制(zhi)指標(見圖表3)，真正實現(xian)了績效服務于戰略，壓力(li)分解(jie)到個(ge)人。
這(zhe)里需要指(zhi)(zhi)出的是，很多快速發展中的企業習慣于讓基層員工(gong)上(shang)報指(zhi)(zhi)標，管理者再修修改改，就(jiu)迫(po)不及待下(xia)(xia)指(zhi)(zhi)標，卻不知道這(zhe)種(zhong)自下(xia)(xia)而上(shang)的指(zhi)(zhi)標制定方式存在缺陷(xian)。缺陷(xian)如下(xia)(xia)：
1.容易關注自己(ji)的(de)“小圈子(zi)(zi)”，而忽視公司的(de)“大盤子(zi)(zi)”;
2.報指(zhi)標(biao)的時候往往“打埋伏”，避重就輕;
3.各部(bu)門(men)的指標制定(ding)往(wang)往(wang)“自掃(sao)門(men)前雪”，有礙部(bu)門(men)合作(zuo)性(xing)工(gong)作(zuo)的開展。
成熟期(qi)企業(ye)：打(da)破官僚(liao)體制束縛
打破(po)官僚體(ti)制束(shu)縛(fu)
企(qi)(qi)業(ye)從(cong)快速成長期(qi)進(jin)入了成熟期(qi)之后，市場(chang)趨于穩定(ding)，內部管理規范健(jian)全，信(xin)息化(hua)程度較(jiao)高。但在這個階(jie)段(duan)也極(ji)易出現(xian)“大(da)企(qi)(qi)業(ye)病(bing)”的(de)(de)狀態(tai)：企(qi)(qi)業(ye)組織(zhi)臃腫，部門內或部門間(jian)的(de)(de)協作效率降低;管理層內部創新的(de)(de)熱情降低，“求穩怕亂”“緩(huan)一(yi)緩(huan)”的(de)(de)思想逐步(bu)抬頭(tou)。如何讓企(qi)(qi)業(ye)避免大(da)企(qi)(qi)業(ye)病(bing)的(de)(de)危害，統一(yi)思想，尋找到新的(de)(de)業(ye)績增(zeng)長點，保持持續健(jian)康發展(zhan)，是這一(yi)時期(qi)各企(qi)(qi)業(ye)關注的(de)(de)核心。
成熟(shu)期(qi)的(de)企業在(zai)管(guan)理模式(shi)方面(mian)做出了(le)很多(duo)創新(xin)嘗(chang)試，其目的(de)就是為(wei)了(le)打破(po)大企業官僚(liao)體制(zhi)的(de)束縛(fu)，讓一(yi)線(xian)員(yuan)工有權(quan)對客戶(hu)(hu)需(xu)(xu)求(qiu)做出決策并快速響(xiang)應，釋放(fang)員(yuan)工的(de)工作激情和創造力(li)。比(bi)如，海爾提出了(le)“人(ren)單合(he)一(yi)”的(de)經營模式(shi)，在(zai)集(ji)團內形(xing)成了(le)2300多(duo)個自(zi)主經營體，在(zai)尊重、信任、解放(fang)、成就員(yuan)工(特別是一(yi)線(xian)員(yuan)工)的(de)體制(zhi)保障下，觸(chu)摸、發現和創造客戶(hu)(hu)需(xu)(xu)求(qiu)，實現在(zai)每一(yi)個“地頭”、每一(yi)剎那(nei)，都有員(yuan)工和客戶(hu)(hu)的(de)連接(jie)。
關(guan)注各項(xiang)考核指標的平衡(heng)
很多企業(ye)的(de)(de)考核與(yu)激(ji)勵(li)都有著其原始(shi)的(de)(de)慣性。在快速(su)成長期，很多企業(ye)非常重視量化經濟指(zhi)標的(de)(de)分(fen)析與(yu)提升，善于使用(yong)周(zhou)期短、高(gao)壓、高(gao)刺(ci)激(ji)度(du)的(de)(de)激(ji)勵(li)模式(shi)，也取得了十分(fen)良好(hao)的(de)(de)收效(xiao)。
但是成熟期的(de)企業，在很(hen)多方面(mian)出現了明顯變化(hua)：
1.成熟期的(de)企業面臨著行(xing)業內的(de)競爭(zheng)對手步步緊逼，行(xing)業外替代者蠢蠢欲動，企業很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要(yao)在技術(shu)、經營、管理(li)等各方面進行(xing)均衡、有(you)前瞻性的(de)發展;
2.快速發展期企(qi)業(ye)業(ye)績較(jiao)為依賴個人能(neng)力或資源，成熟(shu)期企(qi)業(ye)的業(ye)績提升往往來(lai)源于自身品牌的帶動(dong);
3.隨著客戶(hu)對(dui)企業(ye)的期望(wang)提升(sheng)，“一站式”服務的需求與日俱增，很快發現任何的一個問題都不能只單獨依靠一個部門去(qu)解決(jue)，而是要依靠“集團軍(jun)”作戰。
因(yin)此，這一時(shi)期(qi)的績效管(guan)理的核心要(yao)點在于(yu)：做好軟指(zhi)標(biao)與硬指(zhi)標(biao)、短期(qi)指(zhi)標(biao)與長期(qi)指(zhi)標(biao)、局部(bu)指(zhi)標(biao)與全局指(zhi)標(biao)間的平衡，關注各項指(zhi)標(biao)的改(gai)進與提升。
變(bian)考核為(wei)激勵(li)
作為成熟期(qi)(qi)的(de)(de)企業(ye)，應前瞻性地關注新(xin)(xin)技術(shu)、新(xin)(xin)商業(ye)模式、新(xin)(xin)管(guan)控模式的(de)(de)開(kai)發與運用，從而避免經營(ying)的(de)(de)短視行(xing)為，打破內(nei)部的(de)(de)自我(wo)舒適(shi)區，挑戰更高的(de)(de)目標(biao)。對(dui)于(yu)內(nei)部管(guan)理者(zhe)的(de)(de)考核(he)應該(gai)有一(yi)個相對(dui)長期(qi)(qi)的(de)(de)審視(三(san)年或(huo)五年的(de)(de)規劃)，除(chu)(chu)了可量化的(de)(de)財務(wu)和市場指標(biao)之外，要引(yin)導各級管(guan)理者(zhe)重新(xin)(xin)審視自身角(jiao)色，強(qiang)化定規范、帶隊伍、抓創新(xin)(xin)的(de)(de)中長期(qi)(qi)角(jiao)色任務(wu)。為了促進部門之間的(de)(de)協作與監督，具(ju)體考核(he)中除(chu)(chu)了采取(qu)KPI考核(he)的(de)(de)方式外，還可以運用從上(shang)級、平級及下屬的(de)(de)360度評估。
另一方面，績效(xiao)考(kao)核結果能否與人(ren)員(yuan)任用、人(ren)員(yuan)調配、職務升降(jiang)、人(ren)員(yuan)培訓、勞(lao)動(dong)報酬制定等結合起來(lai)，這關系到企業能否持續調動(dong)員(yuan)工的激(ji)情和自我改善意(yi)識(shi)。變考(kao)核約(yue)束為(wei)激(ji)勵，這也是(shi)成熟期企業績效(xiao)管理的核心課(ke)題。
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