中層漸成(cheng)隔(ge)離層？
如今，“外去中(zhong)間商，內去隔熱層”和“去中(zhong)層化”已成為異(yi)常響亮的改革口(kou)號。中(zhong)層一(yi)時間也變成企業決策流(liu)程遲滯、管理效率降低、信(xin)息傳遞不(bu)暢(chang)、因(yin)應(ying)市場(chang)不(bu)力的代名詞(ci)。因(yin)而，“大(da)刀向中(zhong)層頭上砍去”，成為新一(yi)輪企業組(zu)織結構改革最顯著的特征。
中層，或者稱之為職(zhi)(zhi)業經理(li)人，是(shi)伴隨(sui)(sui)著(zhu)企(qi)(qi)業規(gui)模(mo)(mo)的(de)(de)擴(kuo)張(zhang)和專業化(hua)分(fen)工的(de)(de)不斷(duan)發展而(er)產生的(de)(de)一(yi)個群體。早在19世紀四十年代到八十年代，伴隨(sui)(sui)著(zhu)鐵路、電(dian)報和無煙(yan)煤(mei)的(de)(de)廣泛使用(yong)，在美國(guo)形(xing)成了全國(guo)性的(de)(de)規(gui)模(mo)(mo)市場，企(qi)(qi)業規(gui)模(mo)(mo)隨(sui)(sui)之不斷(duan)擴(kuo)張(zhang)，在企(qi)(qi)業內部(bu)并形(xing)成了歷史上(shang)第一(yi)批職(zhi)(zhi)業經理(li)人和最早的(de)(de)管理(li)層級(ji)。不可(ke)否認，隨(sui)(sui)著(zhu)企(qi)(qi)業規(gui)模(mo)(mo)的(de)(de)持續擴(kuo)張(zhang)，“大企(qi)(qi)業病”也會如影隨(sui)(sui)形(xing)，外在表現(xian)是(shi)機構臃腫、多重(zhong)領導、人浮于事(shi)；內在表現(xian)是(shi)銳氣(qi)喪失、內耗嚴重(zhong)、因循守舊(jiu)。
通用電氣(qi)前CEO杰(jie)克·韋爾奇(qi)就曾形象地描述：“組織的(de)層級是公司規模過(guo)大帶來的(de)另一個問題。對此，我曾經用穿太多(duo)(duo)的(de)毛衣來作(zuo)類比。毛衣就像(xiang)組織的(de)層級，它們都是隔離層。當(dang)你外出并穿了(le)四件(jian)毛衣的(de)時候，你就很難感受(shou)到外面(mian)的(de)天氣(qi)到底(di)有多(duo)(duo)冷了(le)。”
組織變局(ju)后(hou)的尷尬中層
圍繞(rao)著“大(da)企(qi)業(ye)(ye)病(bing)”，國內外企(qi)業(ye)(ye)都在努力找(zhao)出(chu)藥方(fang)，從M型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)（事業(ye)(ye)部制）到矩(ju)陣型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)再到網絡型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)，以及(ji)目(mu)前流行的(de)平(ping)臺型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)和(he)阿米巴型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)，如何(he)既保(bao)(bao)持(chi)大(da)企(qi)業(ye)(ye)的(de)規模(mo)優勢，又保(bao)(bao)持(chi)小企(qi)業(ye)(ye)的(de)機動靈(ling)活，成為企(qi)業(ye)(ye)組(zu)織(zhi)(zhi)創新最重(zhong)要(yao)的(de)驅動力。
不(bu)可否認，“大企(qi)業(ye)病(bing)”的(de)載體(ti)便是企(qi)業(ye)中(zhong)層(ceng)和職業(ye)經理人，因此中(zhong)層(ceng)也往(wang)往(wang)被貼上官僚化的(de)標簽，成為廣受詬病(bing)的(de)對象(xiang)。然而，將“大企(qi)業(ye)病(bing)”完全(quan)歸咎(jiu)給中(zhong)層(ceng)，特別是認為中(zhong)層(ceng)是企(qi)業(ye)業(ye)績(ji)下滑，乃至是阻(zu)擾改(gai)革(ge)的(de)落后群體(ti)，則既不(bu)公允(yun)也不(bu)明智。
以近兩年(nian)，國內企業(ye)界最為(wei)(wei)(wei)熱門的(de)三(san)(san)大(da)組(zu)織(zhi)(zhi)結構轉型途徑為(wei)(wei)(wei)例，其(qi)一是(shi)與(yu)(yu)舶來品日本“經(jing)(jing)營(ying)(ying)之圣(sheng)”稻盛和(he)(he)夫的(de)“阿米巴經(jing)(jing)營(ying)(ying)”隨生的(de)阿米巴組(zu)織(zhi)(zhi)，將(jiang)(jiang)大(da)企業(ye)劃分成(cheng)為(wei)(wei)(wei)獨立核算、自(zi)(zi)主(zhu)經(jing)(jing)營(ying)(ying)、全員參與(yu)(yu)、自(zi)(zi)由復制(zhi)(zhi)和(he)(he)分裂的(de)類似于單細胞動物阿米巴的(de)小(xiao)集(ji)體(ti)(ti)；其(qi)二(er)是(shi)萬科公司推出的(de)事業(ye)合伙(huo)人制(zhi)(zhi)，在項目(mu)層(ceng)(ceng)面通過跟(gen)投制(zhi)(zhi)度與(yu)(yu)股票制(zhi)(zhi)度，原則上要(yao)求(qiu)項目(mu)所(suo)在一線(xian)公司管理層(ceng)(ceng)和(he)(he)項目(mu)管理人員跟(gen)隨公司一起投資，實現職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理人與(yu)(yu)公司整體(ti)(ti)利益更好的(de)結合；其(qi)三(san)(san)是(shi)海爾集(ji)團開創的(de)企業(ye)平(ping)臺化(hua)，將(jiang)(jiang)組(zu)織(zhi)(zhi)架構改(gai)造(zao)成(cheng)為(wei)(wei)(wei)平(ping)臺型組(zu)織(zhi)(zhi)，將(jiang)(jiang)企業(ye)金字(zi)塔型的(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結構打破，轉變(bian)為(wei)(wei)(wei)互(hu)聯(lian)網化(hua)的(de)平(ping)臺主(zhu)、小(xiao)微主(zhu)和(he)(he)創客。
中層的位置在(zai)哪里？
從根本上說，以上三種組織結(jie)構轉型的核心目標都是通過細(xi)化獨立核算單位，試圖從制(zhi)(zhi)度建設入(ru)手，推(tui)動企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)各個層面與企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)前途命運和現實利益更(geng)加緊密的結(jie)合和捆綁，抑制(zhi)(zhi)官(guan)僚主義(yi)對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展的負面影響，打造管理效率更(geng)高、市場影響更(geng)快、組織運作更(geng)有力(li)的組織結(jie)構，進而釋(shi)放(fang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展活力(li)。
阿(a)米巴(ba)組(zu)織(zhi)(zhi)正視(shi)中層(ceng)在新型組(zu)織(zhi)(zhi)中的(de)(de)重要(yao)地位，稻盛和夫(fu)倡導的(de)(de)阿(a)米巴(ba)組(zu)織(zhi)(zhi)是在事(shi)業(ye)部制(zhi)框架下，對(dui)企業(ye)基層(ceng)運(yun)作單元更加(jia)精細的(de)(de)劃分(fen)，鮮明(ming)體現著(zhu)日本企業(ye)精細化管(guan)理的(de)(de)特色；萬科的(de)(de)事(shi)業(ye)合伙人制(zhi)重視(shi)職業(ye)經理人在企業(ye)發(fa)展中的(de)(de)重要(yao)作用，鞏固和強(qiang)化管(guan)理層(ceng)對(dui)公(gong)司運(yun)營和決策的(de)(de)話(hua)語權。
中(zhong)(zhong)層能(neng)否在組(zu)織(zhi)(zhi)轉(zhuan)型中(zhong)(zhong)找到合適(shi)的(de)位置，直接影響著(zhu)組(zu)織(zhi)(zhi)轉(zhuan)型的(de)成效。以(yi)上(shang)兩種(zhong)組(zu)織(zhi)(zhi)轉(zhuan)型對職業經(jing)理人(ren)和中(zhong)(zhong)層的(de)能(neng)動(dong)性都給(gei)予(yu)了充分的(de)重視和尊重，對事不對人(ren)，以(yi)更加(jia)積極的(de)角度看待(dai)人(ren)的(de)作(zuo)用，有(you)利于更好地凝聚內部改革共識。
以稻盛和夫提出(chu)的(de)(de)阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)組織為例，在(zai)京瓷公司創建了(le)3000多個阿米(mi)(mi)巴(ba)(ba)，其基(ji)礎依然是以職業(ye)經(jing)理人(ren)和中(zhong)層(ceng)(ceng)為載體的(de)(de)科層(ceng)(ceng)制，不過(guo)卻調(diao)動了(le)職業(ye)經(jing)理人(ren)和中(zhong)層(ceng)(ceng)的(de)(de)積極性，形成了(le)全員參與經(jing)營的(de)(de)發(fa)展(zhan)模式，為轉型(xing)平(ping)(ping)穩推進提供了(le)較好的(de)(de)基(ji)礎，確保了(le)改革過(guo)程的(de)(de)平(ping)(ping)穩過(guo)渡。
反(fan)觀海爾平(ping)臺(tai)型(xing)(xing)組織轉型(xing)(xing)，則建(jian)立在“去(qu)中(zhong)層(ceng)化”的(de)基礎上，大刀闊(kuo)斧將(jiang)上萬名中(zhong)層(ceng)管理(li)(li)者作為(wei)(wei)“清理(li)(li)”的(de)對象。也正是因(yin)為(wei)(wei)將(jiang)中(zhong)層(ceng)作為(wei)(wei)改革的(de)目(mu)標，無形中(zhong)增加(jia)了海爾平(ping)臺(tai)型(xing)(xing)組織轉型(xing)(xing)的(de)阻力(li)，加(jia)劇了改革陣痛，并使這項改革一路走(zou)來(lai)異常艱(jian)難。
“大企業病”的(de)病灶(zao)在(zai)于(yu)文化
中層在企(qi)業(ye)發展中發揮著承上啟下、長傳下達的(de)(de)紐帶作(zuo)用(yong)，是企(qi)業(ye)組織有(you)效運轉的(de)(de)關鍵少數。建立汰弱留(liu)強、獎善罰惡的(de)(de)遴選和淘(tao)汰機制，有(you)其必要；一棍(gun)子打(da)死所有(you)中層，則不利于企(qi)業(ye)凝聚(ju)改革共識。
大(da)部(bu)分中層是(shi)(shi)伴(ban)隨著企(qi)(qi)業發展壯大(da)的進程逐步(bu)成長的，認(ren)同企(qi)(qi)業文化(hua)(hua)、熟悉實際情況、具有一定威望、專業水平(ping)較高(gao)，是(shi)(shi)大(da)部(bu)分中層的共同特(te)點。在企(qi)(qi)業組(zu)織(zhi)結構轉型升級的關鍵進程中，有必要將(jiang)中層作(zuo)為企(qi)(qi)業寶貴的資產，而不是(shi)(shi)負債，客(ke)觀看待中層與企(qi)(qi)業內部(bu)官僚(liao)化(hua)(hua)傾向之間的關系，清醒認(ren)識(shi)到“上(shang)有所好，下必甚焉”，將(jiang)組(zu)織(zhi)文化(hua)(hua)和組(zu)織(zhi)形態(tai)作(zuo)為反(fan)思的重(zhong)點。
而(er)(er)解(jie)決企業(ye)內部官僚主義的積弊，從根(gen)本上(shang)說還是要(yao)靠激發(fa)中層煥發(fa)活力的配套制度，阿米巴組(zu)織(zhi)、事業(ye)合(he)伙人制、平臺型組(zu)織(zhi)都不失為有益的選擇，而(er)(er)不是簡單(dan)地(di)通(tong)過給(gei)一個群體貼標簽并作為改(gai)革對(dui)象(xiang)的方式。
從大型企業運作實踐(jian)來看(kan)，“大企業病”的(de)產(chan)生(sheng)，病根不在中層，甚至(zhi)不在任(ren)何(he)具體的(de)人，而在企業內部肆意生(sheng)長的(de)官(guan)僚主義組織生(sheng)態。杰克·韋爾(er)奇(qi)曾經(jing)指出：“即(ji)便(bian)是(shi)對(dui)GE這樣日益變得龐大的(de)公司來說，保(bao)持小(xiao)公司的(de)靈(ling)活性(xing)對(dui)企業發展依然具有(you)極其重要的(de)意義……我們的(de)行(xing)動必須更(geng)加迅速，必須清除公司中存在的(de)官(guan)僚主義積弊。”
在企業轉型升級乃至(zhi)于救亡圖存的(de)關鍵時期，與其將中層污名化(hua)，一味指責(ze)中層的(de)官僚化(hua)傾(qing)向(xiang)，還不如多點反思和自省(sheng)精神，以“萬方有罪，罪在朕(zhen)躬”的(de)心態，思考一下是(shi)什么樣(yang)的(de)環境和因素，使(shi)越來越多的(de)中層更(geng)加官僚化(hua)，讓他們變得(de)不敢講(jiang)實(shi)話、報喜不報憂(you)、萬馬齊喑的(de)。
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