企業和個人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小順序排列，形成管理的能級，就像原子中電子的能級一樣。我們把企業的能級分為個體戶階段、崗位化階段、公司化階段、分公司化階段、集團化階段、產業化階段、資產化階段七個能級。
一、個體戶(hu)階段
個體戶階段是許多企業剛開始創業的時候的一種組織形式，企業盈利能力比較少，請不起能力強的員工，人員一般只有2-5人，銷售額100萬-500萬之間。主要有以下管理要點。
1、老板親自干。人數少，重要的事情需要自己親自干，通過親自干，總結經驗，找到自己的“成功因子”，總結后形成文字，不斷地完善，把這些“成功因子”傳授給員工。
2、管理模式：權威式管理。企業還沒有完全規范的管理模式，主要靠老板的能力和威信形成權威，進行權威管理。
3、重點工作：銷售。此階段的重點是企業快速增長的，增加銷售收入，主要工作是考慮如何增加銷售額，如何提高銷售能力，如何增加更多的新產品，以促進銷售工作。
4、用人：有忠誠度的人。這個階段的老板的管理能力有待于提升，在招人時，主要招聘忠誠度高的人，容易管理。
5、招人：個人魅力。企業影響力小，主要靠老板的為人處世方面所表現出來的人格魅力，影響到應聘者。
6、制度：個體戶階段，人比較少，暫時不需要很多的制度，做些基本的規定就可以。比如考勤規定、衛生規定、貨款規定等。
7、財務：流水賬。使用進銷存軟件，能夠計算查詢銷售收入、毛利、毛利率。每天開支的費用做好紀錄，記上流水賬，把每個月或者每年的固定開支分攤到每個月，可以計算出每月的利潤。
二、崗位化階段
當銷售收入達到500萬至1000萬之間，人員5人以上，企業就進入了崗位化階段，需要對人員進行分工，完善管理。主要有以下管理要點。
1、形成生意模型。找到兩個以上的成功因子：生產（采購）和銷售。帶領員工一起思考，總結自己的工作經驗，研究自己是如何使顧客滿意，是怎么感動顧客，促使其自愿主動的轉介紹顧客。這就形成了銷售的成功因子。帶領團隊總結如何控制產品質量、如何提高產量、如何維護好設備、如何調動車間工人的積極性的方法，形成生產的成功因子。
2、用人。用有能力的人，和老板互補的人。比如老板擅長營銷，就用善于管理的人才，建立管理體系、建立規章制度，建立人才培訓、考核、激勵辦法等等。
3、管理模式。采用參與式管理。參與式管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與式管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。
抓大放小，對兩種人不能放權：重復犯錯誤的人和做事不要別人參與的人。重復犯錯的人，總是會經常出現問題，永遠不讓老板放心，很難將工作做到有條不紊。做事不要別人參與，不能包容別人，搞自己的一套，把私心放在前面，早晚會出現嚴重的問題。
4、重點工作：銷售。增加企業的銷售收入是企業迅速發展的關鍵，只有銷售收入增加了，規模大了，才能獲得更多的利潤，才能在市場上立足。
5、招人：靠個人魅力。網絡招聘可以選擇58同城網站，繳納年費。吸引新員工的主要靠老板的個人魅力，這需要老板增加個人的魅力。
6、制度：需要逐步增加相應的制度。要制定的主要制度有考勤規定、衛生規定、貨款規定、薪酬制度、入庫制度、出庫制度、盤點制度、財務制度。
7、財務：使用直銷存軟件。嚴格入庫數據的錄入和開單入庫準確，所有入庫和出庫必須打印單據。
三、公司化階段
銷售收入超過1000萬、在1億以內，企業的人數大約10人以上，就進入公司化階段。這個階段要健全組織架構，挑選部門經理，培養管理人員，公司化階段的管理重點有以下幾點。
1、組織結構：明確部門職責。逐漸建立的部門有營銷部、生產部、采購部、人力資源部、行政部。部門的設置根據經營的需要設立，不要直接一步到位。
2、用人：有專業度的人。隨著公司業務規模的逐漸增大，客戶群的增加，市場對人才的專業度要求越來越高，后勤部門的服務也需要越來越專業。部門經理如果外招，要從事本專業3年以上，本崗位2年以上。
3、招人：用公司的愿景和正規的管理體系吸引人才。愿景是企業三年、五年、十年后發展到什么樣子，能給員工帶來什么好處。正規的管理體系能讓員工養成好的習慣，能提高員工的工作能力，對今后的發展有很大的好處。
4、重點工作：人力資源，引入績效考核。這個階段在部門建設中，應重視人力資源工作，配備專業的人力資源人才。人員配置根據企業的規模配備。
5、管理模式：授權管理。這個階段的管理模式要重視授權，通過授權，一方面可以減少老板的工作量，提高效率；另一方面，可以培養現有隊伍，迅速提高他們的能力。
6、制度：要逐步完善制度。這個階段制度非常重要。只有規定好每項工作的做法，清晰每項工作的工作流程、工作標準、工作方法、做不好的處理辦法，人們才能真正做到工作有條不紊，做好工作，不出問題。
7、財務。所有的費用使用單據報銷，形成財務賬。進行財務核算，形成財務報表。能計算出毛利、毛利率、凈利率和凈利率。
四、分公司化階段
當公司的銷售收入超過1億，始終不能增加銷售額，這時候要考慮開分店或者開分公司，裂變組織，增加銷售額。分公司化階段的管理要點如下。
1、開店或分公司。
每個部門找一個助理（系統級或經營級的人），有部門負責人負責培養，制定培養計劃，培養36個月。開分店時，抽掉一部分助理或者經理，形成新中層班子。從中選一個能力強、責任心、胸懷大一些的人作為店長。
2、成立人才孵化中心
當公司開了兩個店的時候，在第一、第二個店中挑46個人到人才孵化中心進行培養。開第三個店時，派到新店實踐，人才孵化中心的負責人到現場負責培養，培養36個月后，人才孵化中心的負責人撤出。
人才孵化中心職責：（1）挑選適合做管理的人才；（2）培養管理者；（3）輔導新店的管理；（4）為公司管理層和新店提建議；（5）研究子公司的戰略。
3、用人：用專家。*系統級的專業人才。在分公司階段，企業的規模比較大，對經營和管理的要求非常高，在重要崗位的人才要求較高，因此，要用專家型人才。
4、招人：共同的事業，有股份。對于重點崗位的人才，如公司副總、總監、分公司經理等重要崗位的人才，可以用股份吸引人才。
5、重要部門：企業發展部門。這一階段的企業發展速度是非常快的，要研究制定其要求發展戰略，并對戰略執行情況進行跟蹤。這個部門的職責是：（1）企業發展戰略的制定、執行跟蹤；（2）分公司或者新項目的立項、考察；（3）公司重大決策的建議。
6、管理模式：目標管理。各個分子公司或者母公司的目標制定，績效考核指標的確定，薪酬激勵方案的確定，應在每年底或者次年年初，或者每個新項目、分公司開始前、確定完畢。各個時間節點的目標進行檢視，并進是兌現。
7、重點工作：建立分公司或者開設新項目。這一階段的主要工作是業務的裂變，增加分公司或者新項目，從而增加銷售收入，獲得更多利潤。
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