自我(wo)管理(li)工作團隊(dui)的建(jian)立，在(zai)于傳(chuan)統的階層權力架(jia)構不再能(neng)發揮作用。
在二次世(shi)界(jie)大(da)(da)戰后(hou)，美(mei)國(guo)(guo)(guo)成(cheng)為經濟(ji)和軍事大(da)(da)國(guo)(guo)(guo)。山姆(mu)大(da)(da)叔(shu)不但能花較(jiao)少(shao)的(de)(de)(de)錢(qian)生(sheng)產(chan)較(jiao)多的(de)(de)(de)商品，而且售價也是全世(shi)界(jie)最低廉的(de)(de)(de)；又因為其他(ta)(ta)(ta)國(guo)(guo)(guo)家都還在戰后(hou)復蘇整(zheng)頓中，所以(yi)他(ta)(ta)(ta)有一個現(xian)成(cheng)的(de)(de)(de)廣大(da)(da)市場可供發揮。當其他(ta)(ta)(ta)國(guo)(guo)(guo)家逐漸恢(hui)復元氣時，尤其是德國(guo)(guo)(guo)和日(ri)本(ben)，這些(xie)國(guo)(guo)(guo)家的(de)(de)(de)企業(ye)發現(xian)他(ta)(ta)(ta)們(men)仍無法和美(mei)國(guo)(guo)(guo)這個工業(ye)巨人競(jing)爭。所以(yi)他(ta)(ta)(ta)們(men)努力創造利基(ji)，例(li)如開發小(xiao)型(xing)、省油的(de)(de)(de)汽車，以(yi)打進(jin)市場。他(ta)(ta)(ta)們(men)也致力生(sheng)產(chan)品質(zhi)較(jiao)佳(jia)的(de)(de)(de)商品，如：聲音更清晰(xi)的(de)(de)(de)收(shou)音機(ji)、畫面(mian)更清楚的(de)(de)(de)電視機(ji)。這些(xie)公(gong)司(si)同時發現(xian)體積大(da)(da)不一定品質(zhi)就比(bi)較(jiao)好，他(ta)(ta)(ta)們(men)將美(mei)國(guo)(guo)(guo)人發明的(de)(de)(de)計算機(ji)縮小(xiao)到(dao)可放(fang)入口(kou)袋(dai)中，銷售到(dao)世(shi)界(jie)各(ge)地。之后(hou)，甚至改(gai)良到(dao)可放(fang)入皮夾(jia)中。他(ta)(ta)(ta)們(men)產(chan)品推陳(chen)出新的(de)(de)(de)速度和市場的(de)(de)(de)快速拓展(zhan)，使(shi)許多美(mei)國(guo)(guo)(guo)公(gong)司(si)望塵莫及。“美(mei)國(guo)(guo)(guo)制(zhi)(zhi)造”已經取(qu)代“日(ri)本(ben)制(zhi)(zhi)造”，成(cheng)為劣質(zhi)產(chan)品的(de)(de)(de)代名詞。
他們(men)是(shi)如何(he)做到的(de)？方法之一是(shi)經由自我(wo)管(guan)理(li)的(de)工作團隊達(da)成的(de)。先是(shi)亞洲(zhou)國家，接(jie)下來(lai)是(shi)歐洲(zhou)，他們(men)把二次大(da)戰后被美(mei)國公司所拒絕(jue)的(de)一個(ge)想法——組織(zhi)扁平化，充分運用來(lai)簡化傳統(tong)的(de)權(quan)力層級(ji)。他們(men)將經理(li)人(ren)的(de)決策授權(quan)給真正從(cong)事該項工作者(zhe)所組成的(de)工作團隊。不(bu)必每(mei)個(ge)點子都上報(bao)到最高管(guan)理(li)階層，可(ke)先研究、擬定報(bao)告、然后作決策，最后才下達(da)指(zhi)令。不(bu)然等這(zhe)個(ge)點子從(cong)各個(ge)行政單位旅行一周回來(lai)，恐怕都已經落伍(wu)了(le)(le)。不(bu)論(lun)是(shi)市場狀況，或是(shi)科技發展都可(ke)能今(jin)非昔比了(le)(le)。
工(gong)作團隊的作用不只是節省(sheng)時(shi)間(jian)而(er)已，他們也能(neng)達(da)到下列功能(neng)：
提出更多(duo)解決方案
一群人共事，互相腦(nao)力激(ji)蕩的結果，可產生更多解決辦法和針對問題的各種預防(fang)措(cuo)施；這(zhe)遠比單打(da)獨斗來得(de)好。
決(jue)策品質較佳
通常實際做事的人(ren)(ren)比下(xia)達命令的人(ren)(ren)懂(dong)得多。團隊運作時，任何決(jue)定(ding)也都是集思廣益的結果，而比較不會出錯。
增加(jia)向心力(li)
如果(guo)工作團隊達成(cheng)一(yi)個(ge)決議，并需負責執行時，整個(ge)團隊要共同承(cheng)擔風險。其結果(guo)是(shi)成(cheng)員的凝聚力(li)增加(jia)，愿意更投入(ru)，以獲得成(cheng)功。
責任分散
團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)不象傳統組織架構下的個人，他們較不必單獨(du)負起責任；因(yin)此，他們也愿意承(cheng)擔更多風險(xian)。
相互激(ji)勵成長
團隊(dui)成員(yuan)會互(hu)相挑戰、溝通、激(ji)勵、爭辯，把彼此最好(hao)的(de)(de)能力激(ji)發出來。他們不(bu)(bu)會再害怕(pa)采取行動，可(ke)能就會失敗，而這才(cai)是(shi)他們最害怕(pa)的(de)(de)事。然而，建立一(yi)個(ge)自(zi)我(wo)(wo)管理(li)的(de)(de)團隊(dui)并不(bu)(bu)容易(yi)，也不(bu)(bu)是(shi)一(yi)朝一(yi)夕就可(ke)達成的(de)(de)。要把一(yi)群(qun)員(yuan)工(gong)成功地轉化為(wei)自(zi)我(wo)(wo)管理(li)的(de)(de)工(gong)作團隊(dui)，平均需(xu)要二到三年的(de)(de)時(shi)間。為(wei)什么(me)需(xu)時(shi)這么(me)久的(de)(de)原因之(zhi)一(yi)是(shi)，經理(li)人不(bu)(bu)愿意放棄權力、改變角色(se)，而員(yuan)工(gong)也抗拒(ju)此種改變。許(xu)多人滿(man)足于現狀(zhuang)，安享資深員(yuan)工(gong)的(de)(de)特權，在感受權力的(de)(de)滋味之(zhi)余(yu)，害怕(pa)未知的(de)(de)未來（飯碗不(bu)(bu)保？）和已知的(de)(de)事實。貴公司變革的(de)(de)歷史怎樣(yang)？在公司形態轉換(huan)或面臨危機(ji)的(de)(de)過程中，是(shi)否有照(zhao)顧(gu)到員(yuan)工(gong)的(de)(de)福祉(zhi)？
因此，在建(jian)立一個能自我管(guan)理的工作(zuo)團(tuan)隊時，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權力架構，參與自我管(guan)理的工作(zuo)團(tuan)隊，會獲益良多。此外，在快(kuai)速變遷的今日社會，他(ta)們也須加快(kuai)學(xue)習的步伐，才不會被淘汰。
但(dan)是，身為經(jing)理人的(de)你(ni)，也(ye)要試著擁(yong)抱(bao)改變，因為不(bu)只(zhi)是你(ni)的(de)部屬(shu)角色模式會改變，你(ni)也(ye)必須扮演(yan)不(bu)同的(de)角色。要建(jian)立一個(ge)成(cheng)功的(de)工作(zuo)團隊(dui)，你(ni)和團隊(dui)成(cheng)功都必須經(jing)過下(xia)列(lie)四個(ge)學習階(jie)段(duan)：
不(bu)知(zhi)不(bu)覺
在(zai)這個(ge)階段，團隊成功并不知道自己的能力不足，而且(qie)也(ye)不覺得(de)需要(yao)改變。你(ni)的職責就是讓他(ta)們相信舊(jiu)的做事方法(fa)已經無用武之地了(le)。
后知后覺
成功(gong)點出(chu)部(bu)屬能(neng)力(li)的(de)不足之(zhi)后(hou)，他們會請你(ni)提(ti)出(chu)更新、更有力(li)的(de)方法來解決問題，完成工(gong)作。你(ni)的(de)答(da)案當然是自我管理(li)的(de)工(gong)作團隊了(le)。
增強能力
在這(zhe)個階段，你(ni)的部(bu)屬已(yi)經(jing)懂得你(ni)所傳授的團隊運作(zuo)技巧，但是(shi)還不(bu)能運用自如(ru)。他們覺得自己笨(ben)手笨(ben)腳，如(ru)臨深淵，戒慎恐懼。所以你(ni)的角色不(bu)能再象傳統的經(jing)理人，而(er)是(shi)要轉(zhuan)變成教練的角色。既然已(yi)經(jing)教他們怎么做，他們就要勇敢(gan)去做，而(er)你(ni)就放手讓他們去做吧！
出神入化
現(xian)在你教給團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)的(de)技(ji)巧，已經(jing)變(bian)成(cheng)他們的(de)習慣(guan)，成(cheng)為行動的(de)一(yi)部分。此時(shi)，你的(de)角(jiao)色要再度轉換。你的(de)隊員(yuan)不再需要教練，他們需要的(de)是一(yi)位促成(cheng)者(zhe)或(huo)協調者(zhe)。
要(yao)帶領你(ni)自己和(he)團隊(dui)成(cheng)員度過(guo)這四個學習階段，你(ni)需要(yao)具備各種(zhong)管理技巧(qiao)；同時也(ye)需要(yao)高層(ceng)主管的(de)協助。如果(guo)上(shang)層(ceng)主管不支持你(ni)和(he)你(ni)的(de)工(gong)作(zuo)團隊(dui)，你(ni)一定會失敗。甚(shen)至高層(ceng)主管也(ye)應該(gai)負起某些(xie)責任。他們必(bi)須在言語(yu)和(he)行動上(shang)支持工(gong)作(zuo)團隊(dui)，提(ti)供必(bi)要(yao)的(de)訓練與資源(yuan)，并排除任何可能開倒車的(de)政(zheng)策(ce)或(huo)架構。比方說，誰的(de)辦公室有(you)(you)觀景(jing)窗(chuang)、有(you)(you)專屬廁所、有(you)(you)可以讀取所有(you)(you)電腦資料的(de)密碼？有(you)(you)哪(na)些(xie)人會被(bei)直(zhi)呼其名，有(you)(you)哪(na)些(xie)人會倍受(shou)禮遇？
讓我們再(zai)仔(zi)細檢視兼具團(tuan)隊領導者與成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)(de)你和成(cheng)(cheng)員(yuan)所需(xu)經過的(de)(de)四個階(jie)(jie)段(duan)。每一(yi)個階(jie)(jie)段(duan)都有(you)(you)必須完成(cheng)(cheng)的(de)(de)任務，在完成(cheng)(cheng)這些任務后(hou)才能進入(ru)下一(yi)個階(jie)(jie)段(duan)。有(you)(you)的(de)(de)時(shi)候(hou)，工作團(tuan)隊會(hui)同(tong)時(shi)處在兩個階(jie)(jie)段(duan)，沒關系。有(you)(you)時(shi)候(hou)，就(jiu)算投入(ru)相當的(de)(de)時(shi)間(jian)和精力后(hou)，工作團(tuan)隊退步都不算是(shi)失敗(bai)。要有(you)(you)耐心，重復行(xing)得通(tong)的(de)(de)，修改(gai)行(xing)不通(tong)的(de)(de)，再(zai)加(jia)上堅韌毅力，成(cheng)(cheng)功的(de)(de)關鍵(jian)就(jiu)掌握(wo)在你手里。
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