退役前的(de)(de)喬(qiao)丹是(shi)公(gong)牛(niu)隊的(de)(de)“靈魂”，世界上不少球(qiu)隊都想取代公(gong)牛(niu)隊的(de)(de)籃壇(tan)霸主地(di)位。對手們幾乎將全部(bu)精力用來對付喬(qiao)丹。辦法(fa)之(zhi)一，就是(shi)讓喬(qiao)丹每場得分超(chao)過40。
研究發(fa)現：喬(qiao)丹發(fa)揮不好，公牛(niu)隊(dui)(dui)肯定贏不了球;喬(qiao)丹正常(chang)發(fa)揮，公牛(niu)隊(dui)(dui)勝率(lv)最高(gao);喬(qiao)丹過于突出，公牛(niu)隊(dui)(dui)的(de)勝率(lv)反而(er)下降(jiang)了。如果喬(qiao)丹得分(fen)太多，則意(yi)味著其他(ta)(ta)隊(dui)(dui)員的(de)作用下降(jiang)。公牛(niu)隊(dui)(dui)的(de)成功有賴(lai)于喬(qiao)丹，更有賴(lai)于喬(qiao)丹與他(ta)(ta)人的(de)協作。
對喬丹(dan)而言，他首要的工作是：正確(que)領導自(zi)己。
在激烈的(de)(de)(de)商戰(zhan)中，每(mei)(mei)一(yi)家企(qi)業(ye)都(dou)是一(yi)支(zhi)夢想登上霸主地位(wei)的(de)(de)(de)球隊，每(mei)(mei)一(yi)位(wei)企(qi)業(ye)領導者都(dou)渴望獲得“喬(qiao)丹式”的(de)(de)(de)殊榮——成為企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“靈魂”。企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“生(sheng)死存亡”取決于企(qi)業(ye)領導者能力的(de)(de)(de)發(fa)揮(hui)。發(fa)揮(hui)正常的(de)(de)(de)就是企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“速效救心丸”，發(fa)揮(hui)不佳的(de)(de)(de)則成了企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“安眠(mian)藥(yao)”。
從(cong)“喬丹原則”中(zhong)，我們是否(fou)可以得出(chu)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)啟示：如果企(qi)業(ye)領導者過(guo)于(yu)注(zhu)重自己能(neng)力的(de)(de)展(zhan)現(諸如在(zai)決(jue)策上(shang)搞“一言堂(tang)”，壓制(zhi)副手等)，成為“得分太多”的(de)(de)“喬丹”，是否(fou)也(ye)會使企(qi)業(ye)搏擊市(shi)場的(de)(de)勝率(lv)下降(jiang)?答案(an)是肯定的(de)(de)。
哈佛大(da)學(xue)商學(xue)院科特教授非常欣(xin)賞這樣一句話：“領導(dao)(dao)完全是(shi)一個實(shi)(shi)質(zhi)問題，而不(bu)是(shi)風格問題。”他指出領導(dao)(dao)者必(bi)須做到(dao)五件事(shi)：確定明智的方向，善于挑選伙伴，能(neng)夠賦予(yu)員工力量去(qu)實(shi)(shi)干，善于分配資(zi)本，正確領導(dao)(dao)自己。
他尤其看重“正(zheng)確(que)領導(dao)自己(ji)”，即(ji)強(qiang)調與(yu)副(fu)手和下屬的(de)(de)(de)協(xie)作，并努力從(cong)培養員工(gong)對(dui)企業的(de)(de)(de)信任感和維護下屬的(de)(de)(de)尊嚴做(zuo)起。他認(ren)為這是行使(shi)正(zheng)確(que)領導(dao)的(de)(de)(de)基石。
的確如此，很(hen)多成(cheng)功的企業(ye)(ye)領導(dao)者在回(hui)顧(gu)自己的創業(ye)(ye)歷程(cheng)時無(wu)不津津樂道于自己與員工之間的那種信(xin)任(ren)(ren)與默契。員工渴望得到領導(dao)者的信(xin)任(ren)(ren)，特(te)別是對自己能(neng)力(li)的肯定，這種信(xin)任(ren)(ren)一旦轉化成(cheng)工作熱情，將會(hui)給企業(ye)(ye)發展帶來不竭動力(li)。
所以企業領導者(zhe)只要從點(dian)滴小事做(zuo)起，充分信任員(yuan)工、理(li)解員(yuan)工，就(jiu)一定能夠得到10倍(甚至更(geng)多(duo))于此的回報(bao),這種回報(bao)是無法用(yong)金(jin)錢來衡量(liang)的。
這就是領導(dao)(dao)力(li)，傳統的(de)(de)管理職能僅僅是低級(ji)地開(kai)發(fa)各種(zhong)社會資源。而這樣的(de)(de)時(shi)代正漸漸離我們遠去(qu)。真正的(de)(de)成功(gong)必然有賴于領導(dao)(dao)者如何最大(da)限(xian)度(du)地開(kai)發(fa)和(he)利用人力(li)資源。這不僅意味著對(dui)領導(dao)(dao)者能力(li)的(de)(de)更高(gao)要(yao)求，更要(yao)求突(tu)破(po)傳統管理理念(nian)。
管(guan)理大師比爾·波拉德認為(wei)領(ling)導(dao)(dao)者必須“停止管(guan)理、學(xue)會領(ling)導(dao)(dao)”。領(ling)導(dao)(dao)力將(jiang)調動人(ren)(ren)們的(de)一切(qie)積極(ji)性去創造(zao)(zao)——特別是創造(zao)(zao)某些(xie)具有深遠影響的(de)事物。只要(yao)這種積極(ji)性存在，人(ren)(ren)們便會更加忙(mang)碌，更有成(cheng)就(jiu)感，更富創造(zao)(zao)力!
領(ling)導而不(bu)是(shi)管理
“無(wu)能的管理者(zhe)不僅是企業的殺(sha)手，而且是職業殺(sha)手。”——杰(jie)克(ke)·韋爾奇
管理者混亂，領導者激勵。
管理者使各(ge)項活(huo)動變得(de)遲緩，領導(dao)者則促(cu)進業(ye)務(wu)平(ping)穩、迅速運轉。
管理者(zhe)們互(hu)相交談，互(hu)相留(liu)言。而領導(dao)者(zhe)跟他們的(de)(de)雇員談話，與他們的(de)(de)員工交談，使雇員們腦海中充(chong)滿(man)美好的(de)(de)景象，使他們在自己都認為不(bu)可(ke)能的(de)(de)地位層次上行(xing)事，然后領導(dao)者(zhe)們只要讓開道路就行(xing)了。
“為管(guan)理(li)(li)而管(guan)理(li)(li)的時代已經結束了(le)”，在這一點上杰克·韋(wei)爾奇(qi)用了(le)一句話就說明了(le)問題(ti)的關鍵所在：“別忙于管(guan)理(li)(li)了(le)，趕快(kuai)進(jin)行(xing)領導吧。”這位通用的CEO一下子悟(wu)到(dao)了(le)這個瞬息萬變的時代的新(xin)(xin)需求，相信不久我們(men)就會(hui)看到(dao)一場前所未有(you)的新(xin)(xin)的管(guan)理(li)(li)革命。
最(zui)重要的(de)(de)是，韋爾奇希望他的(de)(de)業(ye)務主管們(men)要使一切保持簡單(dan)狀態。管理不(bu)需要太復雜，他強調，因為(wei)經(jing)營活(huo)動實(shi)際上相當簡單(dan)：我們(men)已(yi)經(jing)選擇了世(shi)界上最(zui)簡單(dan)的(de)(de)職(zhi)業(ye)。多數全球性業(ye)務只有(you)三至(zhi)四個關鍵性競爭(zheng)對(dui)手，你了解他們(men)的(de)(de)情況(kuang)。
“這對于定量(liang)(liang)問題來說很罕見，”韋爾奇(qi)說，“在經營(ying)活動方面很罕見。我談論(lun)的(de)不是房子的(de)顏色和椅子是否美(mei)觀(guan)。我談論(lun)的(de)是經營(ying)決(jue)策。”但是即使在經營(ying)方面，怎么可能(neng)將(jiang)(jiang)每件事情都量(liang)(liang)化呢?你可以將(jiang)(jiang)它充分量(liang)(liang)化以便達成一個戰略性的(de)決(jue)策。
我的意思是，在對一項策略進行辯(bian)論時(shi)，你(ni)可以(yi)清楚地約定足夠的限制條(tiao)件。當(dang)你(ni)做出結(jie)論時(shi)，同伴們(men)通常已經努力(li)解(jie)決了問題(ti)。
通用照明事業(ye)部的(de)負責人(ren)戴維·L·卡爾霍恩，已經(jing)接受了(le)韋爾奇關(guan)于(yu)領(ling)導區別于(yu)管(guan)理的(de)觀(guan)點。“管(guan)理，”卡爾霍恩解釋說(shuo)，“似乎就是比為你(ni)工(gong)作的(de)人(ren)懂(dong)得多一些并(bing)且對此秘而不宣，但結果卻是完全限制了(le)你(ni)的(de)組(zu)織。我(wo)們每個人(ren)都只有(you)一定量的(de)個人(ren)能力去(qu)應(ying)付(fu)工(gong)作和(he)實施變(bian)革。如果我(wo)用一半(ban)能力來(lai)記住各類(lei)想法(fa)和(he)瑣事，那么我(wo)就幾(ji)乎沒有(you)什(shen)么精力去(qu)尋求變(bian)革和(he)推(tui)進事業(ye)發展了(le)。這道理對于(yu)組(zu)織內部每個人(ren)都適(shi)用。”
卡爾霍(huo)恩發現，太多陳舊(jiu)的(de)(de)管(guan)理風格充斥(chi)于工業(ye)活動中(zhong)，同樣也充斥(chi)于通(tong)用事業(ye)中(zhong)。“我們(men)(men)需(xu)要去除那些認為自(zi)以為是的(de)(de)家(jia)伙們(men)(men)頭腦中(zhong)的(de)(de)不安(an)全(quan)感(gan)。一(yi)旦你那樣做了(le)，你就能(neng)夠(gou)鼓勵員工們(men)(men)走出他們(men)(men)的(de)(de)世界(jie)(jie)，使他們(men)(men)不再(zai)受(shou)因經營而設(she)立的(de)(de)界(jie)(jie)限的(de)(de)束縛。那時(shi)世界(jie)(jie)被打開了(le)。讓他們(men)(men)走出封(feng)閉的(de)(de)盒子，走到更大的(de)(de)世界(jie)(jie)中(zhong)去，擁有(you)更多的(de)(de)玩具，感(gan)到更加興趣盎然——這就是它的(de)(de)全(quan)部意義(yi)。”
其實我們根本(ben)沒有(you)什么選(xuan)擇的(de)余地，當經濟的(de)強大驅動力成為(wei)現代社(she)會(hui)的(de)惟一(yi)主(zhu)宰，企(qi)業(ye)(ye)家所(suo)承(cheng)擔(dan)的(de)責任和(he)義務已經發生了(le)質的(de)變化。無(wu)論是(shi)“利潤最大化”還是(shi)“整體效益提高”都已經不再(zai)是(shi)衡量成功企(qi)業(ye)(ye)和(he)企(qi)業(ye)(ye)家的(de)惟一(yi)標準(zhun)和(he)主(zhu)要目的(de)。有(you)一(yi)句當前(qian)比(bi)較流(liu)行的(de)說法：“企(qi)業(ye)(ye)家管(guan)理的(de)已經不只(zhi)是(shi)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)(ye)，而(er)是(shi)成為(wei)了(le)一(yi)個(ge)社(she)會(hui)的(de)模板。”
這并不是一(yi)個簡單(dan)概念(nian)的(de)(de)(de)轉(zhuan)換，因為(wei)從“管理(li)”到(dao)(dao)“領導(dao)”，這種組織(zhi)人力(li)、物力(li)、財力(li)等各類資源(yuan)以達(da)到(dao)(dao)盈(ying)利目的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)的(de)(de)(de)根本性質已(yi)經(jing)發(fa)生(sheng)了改變。由于(yu)政治、經(jing)濟(ji)、文(wen)化在企(qi)(qi)業理(li)念(nian)上(shang)越(yue)來越(yue)統一(yi)，對(dui)企(qi)(qi)業家的(de)(de)(de)要求已(yi)不能僅僅滿足(zu)于(yu)MBA的(de)(de)(de)教育，企(qi)(qi)業家必(bi)須具(ju)備政治家、外交家、軍(jun)事家等綜合素質。而且(qie)在新經(jing)濟(ji)環(huan)境的(de)(de)(de)特征的(de)(de)(de)影(ying)響下，發(fa)展和(he)進步已(yi)經(jing)成為(wei)時(shi)代(dai)的(de)(de)(de)主題(ti)，再(zai)一(yi)味地進行(xing)單(dan)純意(yi)義上(shang)的(de)(de)(de)管理(li)就有可能導(dao)致對(dui)下屬的(de)(de)(de)一(yi)種異(yi)化作用。
全球風云變(bian)(bian)幻，世(shi)界(jie)瞬息萬變(bian)(bian)，單純(chun)的管(guan)(guan)理行(xing)為已很難把握新(xin)經濟(ji)環境的現實，并使(shi)企業整體和(he)員工個體都(dou)能(neng)隨機應變(bian)(bian)和(he)健康地發(fa)展。而且隨著現代社會(hui)的不(bu)斷發(fa)展與授(shou)權意識(shi)的進一步深(shen)化(hua)，可供“管(guan)(guan)理”的空間將(jiang)變(bian)(bian)得越來越小。
在新的經(jing)濟環(huan)境(jing)下，企業(ye)(ye)的文化生(sheng)存使得企業(ye)(ye)更加需要(yao)信仰(yang)，早有人(ren)呼吁過(guo)要(yao)建立(li)“企業(ye)(ye)內(nei)部(bu)信仰(yang)”，這樣就(jiu)使得每一(yi)(yi)位成員(yuan)都能夠為追(zhui)求同一(yi)(yi)樣東西(xi)而努力。但是僅僅憑借單純的管理行(xing)為是無(wu)法在企業(ye)(ye)內(nei)部(bu)建立(li)起堅固的信仰(yang)的。
管理是(shi)一(yi)種執(zhi)行的(de)藝(yi)術，就(jiu)像人(ren)們總是(shi)不惜(xi)一(yi)切地追求卓(zhuo)越，同時(shi)也期盼著(zhu)卓(zhuo)越者的(de)領(ling)導(dao)一(yi)樣。一(yi)個(ge)(ge)優秀的(de)企(qi)業(ye)家，不能只是(shi)一(yi)個(ge)(ge)成(cheng)功的(de)管理者，而應該成(cheng)為一(yi)個(ge)(ge)思想家、戰略(lve)家和軍事家，是(shi)一(yi)個(ge)(ge)專才加通才，具有人(ren)格魅(mei)力，有理性和激情的(de)領(ling)導(dao)者。
只(zhi)有這樣(yang)，才(cai)能使(shi)企業充滿生機和活力，才(cai)能得到利益和成功，才(cai)能使(shi)企業家在自(zi)我(wo)實(shi)現的(de)同時(shi)能夠影響(xiang)到每(mei)個(ge)員工的(de)自(zi)我(wo)發展，這樣(yang)的(de)現實(shi)是美(mei)好的(de)現實(shi)，是可持續(xu)發展的(de)目(mu)標。
因此你要去領導，而不是去管理!
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