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企業培訓管理課程

【課程背景】：
在這個競爭激烈、不進則退的時代，企業不學習就意味著放棄改進、放棄提升，而承擔著企業學習進步重擔的培訓管理者，如何操作才能真正體現培訓學習工作的商業價值，并且讓培訓學習工作成為影響組織績效、影響/助力企業戰略、促進企業改進升級的重要手段？
本訓(xun)練(lian)(lian)項目，由從(cong)業經(jing)驗超過(guo)20年的資深HR老鳥從(cong)操作(zuo)理念(nian)的澄清，到培訓(xun)需求調研/確認(ren)/分(fen)析、培訓(xun)學(xue)(xue)習內(nei)容分(fen)析、學(xue)(xue)員(yuan)分(fen)析、學(xue)(xue)習目標(biao)設(she)計、教(jiao)學(xue)(xue)策略策劃、學(xue)(xue)習過(guo)程管(guan)理、培訓(xun)/學(xue)(xue)習資源建設(she)、培訓(xun)/學(xue)(xue)習評估(gu)等9個(ge)模塊帶(dai)領學(xue)(xue)員(yuan)進(jin)行系統的知識學(xue)(xue)習、技能(neng)訓(xun)練(lian)(lian)、實操互動。

【課程收益】：
☆從戰略角度、企業運營角度開展培訓管理工作的思路和策略；
☆讓培訓管理真正服務于企業核心業務的方法和工具；
☆企業培訓管理與組織學習系統/體系建設的基本框架及操作要點；
☆企業培訓/組(zu)織學習的高效過程(cheng)管理及有效評估(gu)的思路(lu)和工具應用。

【課程受眾】：人力資源管理者以及相關管理領域的各層級管理人員。
【課程時長】：2天(tian)+1晚(wan)，15小時(shi)

【課程大綱】：
一、企業培訓學習的六大誤區 
1． 有“需求” 而無“動力” 
2． 有“活動” 而無“目標” 
3． 有“組織” 而無“管理”
4． 有“資源” 而無“體系” 
5． 有“學習” 而無“勝任” 
6． 有“能力” 而無“績效” 
案例：有(you)苦說不出的(de)培訓經理

二、 企業培訓管理新形勢 
1． 第四次生產力革命對于培訓管理的挑戰與意義 
2． 培訓新技術革命對培訓管理的沖擊 
3． 培訓管理從業者新的勝任能力要求 
4． 有關“培訓管理”的幾種“不協調”
案例： 某(mou)上市藥業集(ji)團的培訓項(xiang)目

三、 用運營思維看培訓管理 
1． 一個中心：以組織需求為中心，緊緊圍繞核心業務 
2． 兩個基本點：（1）業務伙伴互動（2）營銷式思維 
3． 三個準則：（1）系統 （2）短平快（3）解決問題
案例：被退回的培訓規劃
案例：錯位的培訓獎勵
案例：董事長(chang)的一(yi)篇(pian)成長(chang)回憶 

四、 聚焦戰略落地和業績呈現 
1． 全景式培訓學習需求分析 
（1） 基于戰略的需求調查與分析（結合案例） 
（2） 基于業績目標的需求調查與分析（結合案例） 
（3） 基于典型工作任務的需求調查與分析（結合案例） 
（4） 基于績效評價的需求調查與分析（結合案例） 
（5） 基于勝任能力的需求調查與分析（結合案例） 
（6） 基于員工個人發展的需求調查與分析 （結合案例）
2． 培訓學習內容分析與管理：核心內容優先度細分與管理（結合案例） 
3． 參訓學員分析與細分：崗位族群/架構層級/準備度三維度細分法（結合案例）
練習：分析案例素材中的培(pei)訓需求 

4． 精準化的培訓學習目標設置與管理 
（1） 布魯姆教學目標的實際運用 
（2） 培訓目標三要素：預期行動、資源條件、行為標準
練習：制定正確的培訓目標
5． 混合式培訓教學策略的策劃與設計（結合案例）
6． 系統性的培訓學習過程管理（結合案例） 
7． 體系化的培訓資源建設規劃 
（1） 員工能力檔案建設 
（2） 課程體系建設： 
A. 3C核心課程體系: 由核心職場能力到企業環境框架的課程體系設計 
B. 三明治課程體系：基于架構層級的課程體系設計 
C. 學習路徑圖：基于典型工作任務的課程體系設計
D. 學習地圖：基于能力模型的課程體系設計 
E. 微行動學習設計：基于即時業務問題的課程設計策略 
（3）內外部師資建設管理計劃 
（4）培訓能力發展規劃
練習：分析案例素材中的問題并提出改進意見
 8． 結果型培訓評估的規劃與設計： 
“五級(ji)六模型”培(pei)訓評(ping)估與(yu)*評(ping)估理論的應用(yong)

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