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業財融合發展課程

【課程背景】
面對當今復雜的經營環境、更加激烈的市場競爭，企業管理變革必須從財務數字化轉型與升級入手，從傳統“核算型、執行型、管控型”財務，轉型成為“管理型、賦能型、戰略型”財務，通過“業務數據化，數據業務化”，實現深度業財融合，從而提升企業經營管理水平，為企業創造價值，打造企業的核心競爭力。
在奔涌而來的數字化浪潮中，
1.未來財務職能將如何發展？
2.如何建立財務BP思維？
3.如何實現業務與財務的深度融合？
4.如何通過業財融合為企業創造價值？
圍繞這(zhe)些熱點話題，本課(ke)程以(yi)業財(cai)融合及財(cai)務數字化轉(zhuan)型(xing)大背(bei)景為切入點，通(tong)過對(dui)財(cai)務職能轉(zhuan)型(xing)、業財(cai)深度融合、財(cai)務價(jia)值創(chuang)造等(deng)內容(rong)的(de)深度剖析，助力企業更好地應對(dui)變革(ge)和挑戰，實現真(zhen)正意(yi)義上的(de)業財(cai)融合及價(jia)值創(chuang)造。

【課程收益】
1.了解業財融合的概念、發展路徑及價值；
2.了解數字化時代財務轉型要求及未來職能模型；
3.掌握業財融合發展路線圖、邁克爾?波特的價值鏈模型等諸多實用工具和方法；
4.掌握如何通過業財融合助力“降本增效”、“現金流管理”和“內控管理”；
5.掌(zhang)握財務視角下的企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略及業(ye)(ye)財融合如(ru)何賦能企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略轉型

【課程特色】
豐(feng)富翔實的案例剖(pou)析總結(jie)(jie)，全(quan)面系統的方法(fa)和路徑，沉浸互動式教學，理論和實踐(jian)的全(quan)面結(jie)(jie)合。

【課程對象】
董事長、總經理(li)、副總經理(li)、CFO、財務經理(li)及財務核心人員

【課程大綱】
第一章業財融合的概念、路徑及價值
第一節：業財融合的概念
第二節：業財融合的五個層面
1.組織的融合
2.認知的融合
3.流程的融合
4.信息的融合
5.管理的融合
第三節：業財融合發展路線圖
第四節業財融合及數字化轉型價值
1.提升工作效率和質量
【案例】蒙牛零售渠道的效率提升
2.降低管理成本
【案例】麥當勞財務人員數量與門店數量比
【案例】微軟財務人員數量與營業后入增長情況
3.打造核心競爭力
【案(an)例】某(mou)汽車制造廠商全生命周期(qi)管理

第二章業財融合及數字化時代的財務變革
第一節財務的傳統職能與價值認知
【案例】電視劇《狂飆》中的財務價值認知
第二節數字化時代財務人員轉型要求
1.豐富知識結構
2.轉換思維模式
3.轉變崗位職責
【工具】財務3D模型：戰略財務、共享財務和業務財務
第三節財務BP及戰略合作伙伴的主要特征
1.更多戰略支持角色
2.可信賴的業務伙伴關系
3.更全面的績效視角
4.更強的流程治理能力
5.整合且開放的數據平臺
6.現代化的技術手段
【工(gong)具】未來財務(wu)職(zhi)能模型

第三章業財融合提升“降本增效”
第一節：增加收入的途經
1.提高產品價格
1.1同種產品價格提高
1.2優化產品結構
1.3提高高毛利率產品占比
【工具】毛利率與存貨周轉率模型
【工具】毛利率價格敏感度模型
【案例】“農夫山泉”與“優衣庫”
2.增加產品銷量
2.1單個消費者單一需求的復購
【案例】香煙、高檔化妝品、高檔服裝
【互動】為什么這些商品的復購率高？
2.2滿足多個消費者的單一需求
【案例】優衣庫、茅臺酒
2.3滿足單一消費者的不同需求
【案例】大型mall
3.外延式并購
第二節砍掉成本的六個視角
1.成本結構分析
【工具】邁克爾?波特的價值鏈模型
2.制定成本節約目標
【案例】印度塔塔汽車的目標成本管理
3.精細化管理
4.供應鏈優化
【案例】“京東”的供應鏈管理
5.精益生產
5.1價值流分析
5.2流程改進
6.技術創新和自動化
【案例】特斯拉的技術創新與成本優勢
第三節成本管控的五大誤區
1.成本管控與戰略脫節
【案例】溫州從“假鞋基地“到“經濟強市”
2.各自為營，不顧整體
3.只看顯性成本，不看隱形成本
【案例】《狼圖騰》中的黃羊
4.只講過程成本，忽視決策成本
5.只強(qiang)調競爭，不重視共贏(ying)

第四章業財融合助力“現金流“管理
第一節“現金流為王”的經營理念
【知識點】巴菲特的現金流理念
【知識點】稻盛和夫的“會計七原則”
第二節存貨管理與現金流
1.*庫存量
【案例】“大潤發”的存貨管理
2.存貨性質
【案例】“蒙牛”的供應鏈系統
3.存貨周轉率與周轉天數
【案例】“京東”的敏捷物流
第三節企業上下游關系管理
1.采購付款安排
2.銷售回款安排
【案例】“格力電器”的上下游管理
第四節銷售政策與現金流
【知識點】利潤與現金的區別
【工具】收付實現制和權責發生制
第五節“不良資產”與“低效資產”
1.清除不良資產
1.1經營性資產
【知識點】“陶瓷石塊論”
1.2投資性資產
【案例】海航的“斷臂求生”
2．激活低效資產
2.1低效廠房出租
2.2閑置生產線出租
2.3外包業務
【互動】你(ni)所在的企業有(you)哪些可(ke)激活(huo)的低效資產

第五章業財融合扼守企業“安全線”
第一節：內部流程的搭建
1.采購活動流程
2.銷售活動流程
3.生產活動流程
第二節：通過內控策略鏟除內部舞弊
1.采購中的貪污舞弊策略
【案例】海康威視
2.銷售中的貪污舞弊策略
【案例】京東反腐
3．市場渠道費用中的貪污舞弊策略
【案例】三只松鼠
4．現金收入中的貪污舞弊策略
【案例】味千拉面

第六章業財融合視角下的企業戰略及轉型
第一節從資產結構看企業戰略
1.以經營性資產為主的經營主導型
2．以投資性資產為主的投資主導型
【案例】格力電器和特變電工的資產結構與戰略
第二節控制性資產的擴張效應
【案例】格力電器和特變電工控制性資產的擴張效應
【知識點】控制性資產擴張效益的五個決定因素
第三節企業的資本引入戰略
1.以經營性資源為主的經營驅動型發展戰略
2．以金融性資源為主的債務融資驅動型發展戰略
3．以股東投入為主的股東驅動型發展戰略
4．以利潤留存為主的利潤驅動型發展戰略
【工具】企業資本引入戰略模型
【案例】格力電器資本引入戰略
第四節業財融合賦能企業戰略轉型
【知識點】資產收益率
1.生產環節外包
【案例】蘋果公司的產業鏈
2．產業鏈延伸
【案例】海容冷鏈：產業鏈延伸布局打開第二增長曲線
【課程總結與回(hui)顧】

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