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創新思維與問題解決工作坊培訓

課程受眾：管理人員、研發人員、需在工作中作出創新的骨干員工
授課模式：專題講授+情景模擬+小組討論+實操訓練+學員分享
課時：2天

課程收益：
一、提升整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力，建立一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。
二、讓團隊清晰地認識到在工作中的什么地方需要創造性，以便隨時通過團隊的智慧去創造性地解決一切疑難問題。
三、人人都可以熟練掌握創新方法，充分調動學員的大腦而不僅僅是雙手，從四象限創新模型出發，從無中生有、創意延伸、質疑否定、激發流動四種方式實現全方位創新。
?四、使工作中的每一個環節、每一個細微之處都能得到極具創意的解決問題的實用方法，而這種方法是競爭對手所不能模仿和復制的。
五、深入學習系統循環圖和系統循環圖組成的十個基礎模型，并具備相應動手實操能力。
六、本課程為國內首創將系統(tong)循環(huan)圖作(zuo)為工具并加(jia)以運(yun)用，通過系統(tong)基(ji)模分類(lei)和學習(xi)，能(neng)夠做到切切實(shi)實(shi)解(jie)決企業中的問題，構建真正(zheng)行之(zhi)有效的“學習(xi)型組織”。

課程大綱：
上篇 創新思維
第一章  創新的基礎
改變——與以往不相同
價值——這個改變帶來了什么樣的價值
當改變和價值并存的時候，創新也就成立了
1、創新的五個階段
（1）創造或發現構想
（2）瞄準或選擇值得進一步發展的構想
（3）將構想轉變為創新
（4）將創新用于拓展新市場
（5）使持續創新(xin)成為常態創新(xin)文化

2、四種創新策略
由上而下——高層發起，意圖、政策和溝通方式是關鍵
由下而上——環境的允許、正確的工具和方法是基礎
由外而內——汲取外部信息、構想和資源進行發酵
伙(huo)伴協(xie)同——上(shang)下游商(shang)業伙(huo)伴或跨行業伙(huo)伴共同合作(zuo)

3、四種創新形式
漸進式創新——關注現有——更新換代
突破式創新——技術掛帥——建立標準
商業模式創新——運用組合——展示特色
新事業創(chuang)新——跨(kua)界經營(ying)——持之以恒

4、創新管理的四個要點
（1）制定客觀評價各項目創新性大小的標準
（2）合理評估多部門共同創新的各自貢獻度
（3）明確創新流程中各個階段的獎勵方式
（4）激(ji)發(fa)員(yuan)工(gong)積極主動投入創新的(de)操作(zuo)方法

5、基于波士頓矩陣與莫比烏斯環的四象限創新法模型
（1）知識量：知識系統、實踐經驗、智慧探索
（2）聯想力：快慢、寬窄、深淺(qian)

第二章  創新的目標
1、關注范圍
《最后的晚餐》--達芬奇密碼
周圍的環境什么特征
能在什么地方創新
關(guan)注(zhu)范(fan)圍的要(yao)點：可能會讓(rang)人們感(gan)到不(bu)習慣；把思維(wei)的目標圈(quan)定(ding)在一個范(fan)圍之內；僅(jin)僅(jin)與興(xing)趣相關(guan)；思考是開放的，并不(bu)局限于(yu)某個特定(ding)的目標。

2、關注目標
旅館與醫院的試驗
關注目標就是給自己確立一個目標，一個做事的目的。
目(mu)標可以是(shi)解決某個(ge)問題(ti)，也可以是(shi)一個(ge)更(geng)高的(de)追求(qiu)，比如提高績效(xiao)、激發(fa)工作熱情、降(jiang)(jiang)低成(cheng)本、降(jiang)(jiang)低失(shi)誤(wu)率、降(jiang)(jiang)低投(tou)訴率等等。要(yao)強調(diao)的(de)是(shi)，這是(shi)你(ni)自己的(de)目(mu)標，而不是(shi)別人強加給你(ni)的(de)，他(ta)需要(yao)你(ni)的(de)主(zhu)動精神。

3、問題再定義
創造性的解決問題
轉換問題到解決問題
轉換問題不(bu)等于回(hui)避問題，而是(shi)把問題繞到一個相對容(rong)易解決(jue)的角度，在考慮解決(jue)問題，實際上是(shi)一種更深層次(ci)的分析問題的方法(fa)。

第三章  創意產生的技巧
1、創新的3P原則
Positive肯定：所有想法都是有價值的，所有的想法都應被記錄。
Prolific大量的：想法越多越好，通過某些想法激發出更多的主意。
Playful趣味性(xing)：完(wan)善一(yi)(yi)個瘋狂(kuang)的想(xiang)法(fa)相對(dui)于讓一(yi)(yi)個無聊的想(xiang)法(fa)變得(de)有趣更容易。

2、無中生有
靈感的獲取
隨機詞：隨機詞的選擇與目標距離越遠越好；盡可能選擇名詞；確保隨機的選取，不要刻意而為；不確保每次都有理想的結果；無需等待看起來完美的隨機詞
練習：設計一款新(xin)業(ye)務

3、創意延伸
擺平一杯水
替換方案：在尋找替換方案的過程中，人們通常的習慣是當一條路走不通的時候才開始考慮尋找其他的道路，如果路時可以走得通的話，即便舊的道路不是很方便，一旦他成為人們的習慣之后，人們都不會喜歡輕易做出改變。而替換方案所要求的是，即使你現在的某些方法沒有任何問題，你也需要主動地設置某些障礙，假設它不能成立，然后強迫自己尋找新的方案。這就是以追求卓越為目的的主動變革。
完整序列6步走

4、質疑否定
幾個傻瓜問題：
盤子為什么是圓的？
西裝上衣的后面為什么有一個開衩？
電腦的鍵盤為什么像現在這樣QWERTY布局？
*航天飛機火箭助推器燃料艙的直徑是4英尺8.5英寸（1.435米），為什么？
質疑=為什么
質疑的全流程

5、激發流動
從激發轉移到想法：水的邏輯，像河流中涌動著的水，他們不會被某個障礙所阻止，永遠都會找到一個出口，永遠都是延續的和流動的。
激發：突發、否定、反向、幻想
對于激發而言，最簡單的定義就是如何把一個正常的想法轉化成荒謬的想法。
流(liu)動(dong)：差(cha)異聚焦、時(shi)段監控(kong)、積極因素

第四章  創意處理的技巧
每個人的思維本質都是要證明“我”是“對的”，這種“我對你錯”的思考基礎造就了人們的爭論。尤其是在創新的過程中，很多新想法都只是一種設想，其中很可能存在各種缺陷，如果因為這些缺陷而否定新想法的話，結果就會造成大家都拿不出新想法來。所以爭論、爭辯對于創新是非常重要的阻礙。
1、新想法的價值
2、新想法的缺陷
*VS對抗性思維
3、缺陷彌補措施
工具：*
4、創意產生(sheng)、評估及完善(shan)的流(liu)程

下篇：問題解決
第五章  系統思考概述
1、關于優勢的再定義：亞當·斯密VS大衛·李嘉圖
*優勢：從*領先的方面入手
比較優勢：從劣勢較小的方面突破
2、系統思考：見樹，又見森林
3、用整體的觀點來觀察和思考
整體>所有部分之和
成就整體才能成就你
4、系統思考與一般思維的區別
組成整體的各元素之間存在著復雜的聯系和微妙的平衡，而不僅僅是簡單的因果關系。
關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯
短視：只看得到眼前的、近期的利益。常發生無視整體利益，最終喪失自己利益的事情。
豎井：片面的看待問題。把自己局限在小圈子里尋找解決辦法，往往無法真正的解決問題。
5、南宋臨安小吃攤的故事
關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯。
6、系統思考在企業管理中的價值
穩(wen)健源于成(cheng)熟，競(jing)爭力(li)、成(cheng)熟源于對整(zheng)體結構及發(fa)展規律的深度認(ren)知(zhi)。

第六章  系統思考方法
1、整體法：在分析和處理問題的過程中，始終從整體來考慮，把整體放在第一位，而不讓任何部分的東西凌駕于整體之上。
2、結構法：注意系統內部的結構性。系統由各部分組成，部分與部分之間組合是否合理，對系統有很大影響。
3、要素法：要素在系統各因素中往往占據重要地位，支配或影響著其它因素，要使整個系統正常運轉并發揮最好的作用或處于*狀態，必須對要素考察周全，充分發揮要素的作用。
4、功(gong)能法：為了使(shi)一(yi)個系(xi)統呈(cheng)現(xian)出(chu)*態(tai)勢，從大局出(chu)發來調整或是改變系(xi)統內部(bu)各部(bu)分(fen)的功(gong)能與作用。

第七章  系統循環圖
1、循環圖構成：變量、連接
變量可分成兩類：存量和流量；任何一個存量都有至少一個輸入流量和一個輸出流量。
連接是指變量之間的內在聯系；有且只有兩各連接：同向（+）、反向（-）連接；時間滯延是連接的一種屬性，指變量間的相互作用在時間 上有一定延遲。
2、循環圖類型：增強型、調節型
增強型回路特征：回路中有0個或偶數個“-”，就是增強回路；整個系統功能表現為指數增長或指數衰退；意義：指導系統增長或消除系統弊端。
調節性回路特征：回路中有奇數個"-",是調節回路；整個系統功能表現為上升或下降越來越慢，最終向某一目標靠近；意義：研究或消除阻力或限制因素干預或解決問題平衡或實現目標。
3、從五個維度對系統邊界進行定義
相關性程度、征詢意見、混亂繁復需反思、使用懸擺、你的興趣。
4、推動成長型基模
“關鍵轉折點”預警信號：怎么推了半天，沒有什么效果？
“成長上限”預警信號：（前期）沒什么好擔心的，我們正在快速成長；（中期）有存在一些問題，但我們能夠應對；（后期）我們努力地跑，但好像一直在原地踏步，我們越用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”預警信號：一山不容二虎、一個越來越好，一個越來越差。
“共同悲劇”預警信號：過去大家都很富足，現在形勢不好了，我必須更加努力，才能獲得一些收益。
“成長與投資不足” 預警信號：我們過去快速成長，但現在心有余而力不足。我們過去一直是最好的，但現在要儲備資源而不是過度投資。
5、解決問題型基模
“延遲反應”預警信號：我認為我們能處于平衡狀態，但后來發現行動過了頭。
“飲鴆止渴”預警信號：以前這樣做一直有效。為什么現在不靈了？
“舍本逐末”預警信號：（前期）這方案一直有效；（中期）好像有問題，但還能應付；（后期）越努力解決問題，好像問題越嚴重。
“目標侵蝕”預警信號：標準稍微降低一點點，沒什么大問題，等事情過去以后再把標準提上來。
“惡(e)性(xing)競爭(zheng)”預警信號：對方(fang)(fang)如果慢(man)下(xia)來，我們就能停止(zhi)這(zhe)無謂(wei)的爭(zheng)斗去做更有(you)意義的事情，我們只是應戰，對方(fang)(fang)卻步(bu)步(bu)緊逼。

第八章  復雜問題處理
1、復雜性分析：元素眾多、重點要素難以把握、元素之間的關聯
2、復雜問題破解：重點元素篩選、理清關鍵、找到突破點
3、案例：一個夾縫中的管理者
王小明新晉升為某班班長，針對班組安全生產較差的現狀，提出了近期主抓安全管理的班組工作規劃。但實踐效果很差。老徐是班內的老員工，老資歷：這不是做秀嗎？他懂什么安全管理？我們抓安全生產的時候，他還不知道在那里。小馬是班內的業務骨干：這么重的工作任務！哪還有時間整這些東西？小張是新人，態度很好 意愿很高，但技能和實際操作能力很差。在工作中常留下安全隱患，也不知道如何去改善，甚至害怕面對這一問題。王班長該怎么辦？
3、案例：富者愈富還是共同悲劇？
李明原(yuan)來(lai)是某(mou)分公(gong)(gong)司(si)(si)市場(chang)部經(jing)(jing)理，工作能力較(jiao)強(qiang)，后來(lai)他(ta)被總公(gong)(gong)司(si)(si)領導(dao)調派到另一分公(gong)(gong)司(si)(si)擔(dan)任(ren)市場(chang)部經(jing)(jing)理。李明到任(ren)后發現，原(yuan)來(lai)市場(chang)部有張(zhang)、劉(liu)兩(liang)位副經(jing)(jing)理都資(zi)歷深厚，且有一定的群眾(zhong)基礎，并(bing)且他(ta)們兩(liang)都想(xiang)扶正。領導(dao)覺得提升(sheng)哪一個(ge)，另一個(ge)都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來(lai)擔(dan)任(ren)經(jing)(jing)理。現在張(zhang)、劉(liu)兩(liang)位副經(jing)(jing)理不僅不支持李明的工作，反(fan)而(er)對他(ta)還有抵觸情緒。李明該如(ru)何化解這個(ge)局面？

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