“向華為(wei)學管理”系(xi)列原創文章(zhang)為(wei)常亮老(lao)師助(zhu)手楊林研(yan)讀筆記
這一篇聊聊華為的微觀活力引擎。
宏觀是由個體微觀構成，當把微觀徹底激活了，宏觀自然就呈現出健康發展的狀態。當我們理解了“熵增”、“熵減”、“耗散結構”時，就不難理解華為提出的“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的理念了，因為只有這樣才能避免企業出現熵增，避免過早死亡。
任總2013年說(shuo)：“我(wo)把熱(re)力學第(di)二定(ding)律(lv)從自然(ran)科(ke)學引入社會科(ke)學中(zhong)來，就(jiu)是要拉開(kai)差距，由數千中(zhong)堅力量帶動十五(wu)萬人的隊(dui)伍(wu)(wu)滾(gun)滾(gun)向前。我(wo)們(men)(men)要不(bu)斷激活我(wo)們(men)(men)的隊(dui)伍(wu)(wu)，防(fang)止‘熵死(si)’。我(wo)們(men)(men)絕不(bu)允許出現組織(zhi)‘黑洞(dong)’，這個(ge)黑洞(dong)就(jiu)是惰怠，不(bu)能讓它吞(tun)噬(shi)了我(wo)們(men)(men)的光和(he)熱(re)，吞(tun)噬(shi)了活力。”
由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍，拉開差距，在差距中每個人找到自己的角色定位，并清晰自己與中堅力量的差距，迎頭趕上。華為在不斷的行動，不斷的攪動，在激活隊伍，隊伍中的每個人長年保持昂揚的斗志和強烈的危機感。華為在避免企業進入怠惰，也在避免員工進入怠惰，因為華為高層清楚的知道，企業和人一旦懈怠了，一旦停滯了，組織就會逐步邁向熵增，死亡就是那么一瞬間的事情。
企業不是學校，企業也(ye)不是慈善機(ji)構，華(hua)為不談所謂(wei)的(de)以(yi)人(ren)(ren)為本，華(hua)為以(yi)成果為導向(xiang)，以(yi)貢獻(xian)為導向(xiang)。正(zheng)如《熵(shang)(shang)減》一書作者所言(yan)：“在(zai)任(ren)總的(de)腦海中，以(yi)人(ren)(ren)為本，是留給國(guo)家層(ceng)面去做的(de)事(shi)情。企業是推(tui)動社會發(fa)展的(de)引擎，以(yi)人(ren)(ren)為本就會失去發(fa)展動力(li)、最終(zhong)熵(shang)(shang)死(si)。”
任(ren)(ren)總(zong)毫無(wu)隱晦華(hua)為(wei)(wei)的(de)定位，華(hua)為(wei)(wei)是(shi)一個企(qi)業(ye)，是(shi)一個商業(ye)組(zu)織，商業(ye)組(zu)織就(jiu)必(bi)(bi)須創造客戶價值，獲取成果，獲得利潤，全體華(hua)為(wei)(wei)人(ren)必(bi)(bi)須以(yi)奮斗(dou)者為(wei)(wei)本，長期(qi)艱苦奮斗(dou)，必(bi)(bi)須以(yi)成果為(wei)(wei)導向，以(yi)客戶為(wei)(wei)中心(xin)(xin)，而(er)(er)不是(shi)以(yi)自己為(wei)(wei)中心(xin)(xin)。任(ren)(ren)總(zong)認為(wei)(wei)，以(yi)人(ren)為(wei)(wei)本就(jiu)會失去發展動力，就(jiu)會養懶人(ren)，企(qi)業(ye)會陷(xian)入懈怠，進而(er)(er)導致熵死。
人(ren)們(men)都知(zhi)道(dao)華為的(de)(de)收入(ru)是(shi)(shi)(shi)高的(de)(de)，尤其是(shi)(shi)(shi)那(nei)些直(zhi)接(jie)獲(huo)取結果的(de)(de)崗(gang)位(wei)擔責(ze)者，因為任總清楚的(de)(de)知(zhi)道(dao)利(li)益分配對人(ren)的(de)(de)潛能挖掘有多么(me)重要。在《熵減》這本書(shu)里，作者寫到：“任總認為，‘企業(ye)的(de)(de)活(huo)力除(chu)了來(lai)自目標的(de)(de)牽引、來(lai)自機會的(de)(de)牽引以外，在很大程度上是(shi)(shi)(shi)受利(li)益的(de)(de)驅動(dong)。”好(hao)吧(ba)，華為就把(ba)利(li)益分給奮斗(dou)者，分給那(nei)些長期踐行艱(jian)苦奮斗(dou)的(de)(de)員工們(men)，拉開收入(ru)的(de)(de)差距，不讓雷(lei)鋒吃(chi)虧(kui)，用利(li)益激(ji)活(huo)組織(zhi)的(de)(de)活(huo)力，激(ji)活(huo)每個員工個體(ti)的(de)(de)活(huo)力。
在《熵減》這本書里，作者寫到：“勞動者是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了，干活的人比出錢的人拿得多，勞動者獲得最多的回報，而不是投資者。這個利益分配機制*化的調動了勞動者的內在能動性，工作積極性，勞動者可以通過自己的雙手獲得超額的回報，而資本擁有者的回報相對勞動者來說就要少很多。這樣的分配機制顯然能*化激活具體干活的人，激活一個一個勞動者。
“在薪酬分配環節，任總也非常注重拉開差距，華為通過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。這就是他常說的‘給火車頭加滿油’，向奮斗者傾斜、以奮斗者為本的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。”以上這段話引自《熵減》。
給火車頭加滿油的結果是火車頭受到了激勵，跑得更歡了，其他非火車頭看著也生出了羨慕，前赴后繼的爭當火車頭，在這個過程里企業被激活了，員工個體被激活了。公平、透明的分配機制使干活的人可以安心在干活上，而不是陷入人際關系和復雜的辦公室政治里。正如*所言企業里所有的成果都在外部，成果都在客戶那里，當企業里絕大部分人都埋頭在給客戶提供*的服務時，企業績效自然好了，員工個人的收入經由公平的分配機制也大步提高，整個企業內部的能量在高速流動。
最后，華(hua)(hua)為(wei)殘酷的(de)內部淘汰機制也在告(gao)訴所(suo)有的(de)微觀個(ge)體(ti)：華(hua)(hua)為(wei)不允許惰怠，華(hua)(hua)為(wei)不養閑(xian)人(ren)(ren)，你(ni)不愿長期艱(jian)苦奮斗你(ni)就(jiu)不是我華(hua)(hua)為(wei)要培養的(de)人(ren)(ren)，那么(me)請你(ni)出去。留在華(hua)(hua)為(wei)的(de)每個(ge)個(ge)體(ti)都身知企業(ye)的(de)文(wen)化和理(li)念，都愿意(yi)釋(shi)放自(zi)己所(suo)有的(de)潛能，以(yi)客戶為(wei)中心提供超越(yue)客戶期望的(de)服務，到市場上獲(huo)取成果。
了解華為管理背后的邏輯：熵增、熵減、耗散結構，我們便能更好的理解技術層面華為的種種言行，以及任總長年的低調和艱苦奮斗的個人作風的意義了。
本(ben)文為常(chang)亮(liang)(liang)老(lao)(lao)師助手(shou)楊(yang)林(lin)原創。楊(yang)林(lin)本(ben)人有12年(nian)培訓咨(zi)詢(xun)行業經(jing)驗，工作之余研究(jiu)研究(jiu)企(qi)業，寫點小文章。常(chang)亮(liang)(liang)老(lao)(lao)師常(chang)駐(zhu)上海，為知名領導力(li)專(zhuan)家。常(chang)亮(liang)(liang)老(lao)(lao)師品牌課程：《管理(li)(li)變(bian)革(ge)與精益領導力(li)》、《卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)凝(ning)聚高績效(xiao)團隊的鍛造》、《如(ru)何(he)成為卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)管理(li)(li)者》、《從業務骨干到(dao)卓(zhuo)(zhuo)越(yue)(yue)管理(li)(li)者》、《組織溝通文化的變(bian)革(ge)與卓(zhuo)(zhuo)有成效(xiao)的管理(li)(li)溝通》等。
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