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服務轉型的準備
實現服務轉型是企業適應新的經營環境的關鍵，具體來說，要做好以下幾個方面的準備。
1.服務文化準備
服務文化價值觀的核心最終還是回歸于服務價值，而服務價值具體體現在以下 3 個方面。第一，只有將同質化的產品競爭推進到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產品成為向用戶交付價值的載體，才能使產品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。第二，價值鏈服務平臺是通過服務來體現價值的關鍵的，所以企業要力爭成為價值鏈上優質資源的提供商。第三，服務價值對于企業來說，就是從產品優勢升級到組織優勢的階梯和從產品同質化競爭升級到服務系統化競爭的基石。
2.與客戶無邊界
寶潔與沃爾瑪的合作堪稱這一方面的典范。寶潔與沃爾瑪一同制訂了一項雙方長期遵守的合約：寶潔向沃爾瑪透露了其各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況按時向寶潔傳達。這種合作關系使寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產程序，從而降低商品成本；也使沃爾瑪可自行調整各店的商品構成，做到價格低廉、種類豐富，從而使顧客受益。在具體做法上，寶潔成立了跨職能客戶服務小組，他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻監控寶潔產品在沃爾瑪的銷量變動、庫存周轉率、銷售毛利率等業績表現，這些指標同時也是評價客服小組工作成績的依據所在。
要成長為服務型企業，就要以用戶價值*化為宗旨，改變傳統的營銷模式；要使每個崗位上的員工都承擔起幫助用戶成長的責任，即通過專長能力的發揮提升用戶對我們產品的應用水平。
3.用戶需求驅動流程
要成長為服務型企業，不能傳統地保持原有的職能部門，被動地等待客戶要求，而應主動地根據用戶的需求牽引內部流程來解決問題。
通過對服務型企業模型的理解可以知道，流程并非起始于某一崗位而結束于另一崗位，而是始于客戶需求的提出而終于客戶問題的解決。
▲服務型企業模型
4.流程界定職責
設置職能部門的目的在于使專業化分工優勢明顯，因此這實際上是以職責為導向的，而非以解決問題為導向；是人所屬的專業化，而不是能力的專業化。要成長為服務型企業，就不能再以職責范圍作為設置職能部門的標準，而要以能使員工在流程中承擔相應的職責、協同解決用戶問題為界定標準。
5.培育員工服務專長
服務型企業要求員工必須承擔流程所賦予的責任，必須直接面對客戶需求并提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業務專長，并以帶給用戶價值為衡量自己工作的標準。不能做到這一點的員工將面臨精員合崗的壓力。舉例來說，銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶的效果、價值鏈服務平臺信息支持、資源的有效調度、客戶群信息管理等方面強化自己的服務能力。
6.服務于價值用戶
服務型企業要通過對價值用戶的細化服務，一體經營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。對內，要關注好績優員工的能力提升；對外，要選擇優秀用戶群體與公司共同發展。借助于顧客細分的三維模型圖，我們會得到一個價值用戶服務模式，這個模式可以解決如下問題：
▲ 顧客細分的三維模型
① 掌握市場信息；
② 完善數據庫管理；
③ 動態選擇價值用戶；
④ 分析價值用戶的關鍵問題；
⑤ 針對關鍵問題提供解決方案；
⑥ 持續跟蹤和反饋。
由此可以看到服務績效的評價：一方面以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。
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我們做得如何？
對于服務轉型的準備明確之后，我們來看看中國的企業在這方面做得如何。很多人都認為這幾年來我們的服務已經做得非常深入，更多的人認為在服務上我們已經做得很好了，但我認為事實并非如此。在對服務、品質、渠道、服務管理、職能這幾個服務價值體現點的理解上，我們還存在著非常大的偏差。
第一，對服務的理解并不深刻。我到企業調研的時候問大家，如何看待價值鏈上所有環節的價值。很多人的觀點是：價值鏈整合就是社會優勢資源為我所用以及資源獲取后的善用、活用、用好。然而這是錯誤的，價值鏈整合應該是為社會優秀資源服務，資源整合后可以獲得價值分享。
第二，對品質的理解不夠深刻。對于品質，沒有誰會忽略它，所有的企業也都視品質為企業的生命。從這個意義上說，品質的確引起了企業足夠的重視，但是，如果我們仔細分析起來這其中還是有問題的。大家普遍認為品質就是追求生產合格率 100%、客戶零投訴等，做到這些就是達到「品質」的要求了。實際上這也是不對的，真正的品質需要有可衡量的標準不是客戶投訴為零而是具有好的處理客戶投訴的能力。
第三，對渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一個脫離企業的話題。對于很多企業來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認為一方面要整合優秀的中間商，另一方面要讓優秀的中間商共同為終端服務。這種理解同樣是錯誤的，應該界定優秀的中間商；確定中間商的服務價值，即物流價值。
第四，對服務管理的理解。服務能否真正起作用，除了服務本身之外，還取決于服務管理是否有效。但是對于服務管理很多人認為，服務管理是現場管理，服務管理是過程管理。這樣理解服務管理太過簡單了，實際上，服務管理的內容非常豐富，包括 7 個層面：時限、流程、適應性、預見性、信息溝通、顧客反饋以及組織和監督 。
第五，對職能的理解。職能如何配合服務是很多企業需要關注的問題，我們也看到很多很好的企業例子，但是大多數企業還不能夠很好地解決這個問題。根本的原因在于，對職能的理解限于：只有形成一個跨職能的工作小組才有可能協調各個方面的服務作用。然而這樣會使企業的組織體系變得可有可無，因此正確的理解是，職能應該表現為系統的能力以及流程的能力。
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從理念到行動：關注一線隊伍建設
理清上述幾點理解，服務營銷的關鍵也就自然而然地表現出來了。具備了正確的服務營銷理念，如何實現就是關鍵。針對中國企業在服務轉型中的種種誤區，我們需要強化對于行動的理解而不是對于理念的理解，而行動最為直接的體現就是一線隊伍的建設。
1.讓一線員工能夠調動資源
我在很多場合都講過一個案例，青島有一家五星級酒店叫做海景花園酒店。我喜歡它的原因在于它的服務堪稱*，每一個客人都和我一樣感受到這家酒店給人的無微不至的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何做的，通過后來我經歷的一件事我就都明白了。一個冬天的早晨，我自己的汽車無法啟動，酒店的門衛于是上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙；我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經理我都可以叫來。我想這就是海景花園酒店服務堪稱*的原因了。它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權調動酒店的資源。
正如俗語所言：「最長的腳趾最先知道疼。」一線員工因為處在直接接觸顧客的層面，因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也正是服務營銷的基本要求。
2.將組織能力嫁接到一線員工
山姆·沃爾頓曾經說過：「與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會去關注；一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。」讓組織的專業運作優勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業非常關鍵的能力。很多企業非常在意能人，非常在意超級營銷員這在早期營銷中是一個好的方法，但是在現在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業務員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。
3.經理人員要貼近市場
我(wo)(wo)親(qin)身經(jing)(jing)歷過(guo)這(zhe)樣一(yi)(yi)件事情。一(yi)(yi)次，我(wo)(wo)與(yu)一(yi)(yi)個(ge)公司的(de)片(pian)(pian)(pian)(pian)區(qu)總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)一(yi)(yi)起(qi)做(zuo)市(shi)場(chang)(chang)調研。到了(le)當(dang)(dang)(dang)地(di)，分(fen)(fen)公司經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)和(he)業務(wu)(wu)員(yuan)(yuan)希(xi)望(wang)我(wo)(wo)們(men)抽出時間與(yu)一(yi)(yi)個(ge)大(da)(da)(da)客戶見(jian)面(mian)(mian)。因為他們(men)力圖與(yu)這(zhe)個(ge)大(da)(da)(da)客戶合作，但是進行(xing)了(le) 8 個(ge)多月的(de)談判還是沒有打動(dong)對方，所以分(fen)(fen)公司經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)希(xi)望(wang)片(pian)(pian)(pian)(pian)區(qu)總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)能夠幫忙(mang)。于是我(wo)(wo)們(men)一(yi)(yi)起(qi)去見(jian)了(le)這(zhe)個(ge)大(da)(da)(da)客戶。極富(fu)戲劇性(xing)的(de)是，當(dang)(dang)(dang)片(pian)(pian)(pian)(pian)區(qu)總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)了(le)解了(le)這(zhe)個(ge)大(da)(da)(da)客戶的(de)需(xu)求后，當(dang)(dang)(dang)場(chang)(chang)答應并在(zai) 20 分(fen)(fen)鐘內就(jiu)簽下了(le)合同。大(da)(da)(da)家(jia)一(yi)(yi)片(pian)(pian)(pian)(pian)歡呼，而(er)(er)我(wo)(wo)卻非常(chang)(chang)(chang)難過(guo)，我(wo)(wo)在(zai)想，如果片(pian)(pian)(pian)(pian)區(qu)總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)能及(ji)早貼近(jin)基層、貼近(jin)市(shi)場(chang)(chang)，就(jiu)不會白(bai)白(bai)浪費客戶以及(ji)自己 8 個(ge)月的(de)寶貴時間了(le)。很(hen)多企(qi)業的(de)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人員(yuan)(yuan)常(chang)(chang)(chang)常(chang)(chang)(chang)停(ting)留(liu)在(zai)財務(wu)(wu)領導層面(mian)(mian)，總是在(zai)不斷(duan)地(di)分(fen)(fen)析財務(wu)(wu)報表(biao)，不斷(duan)地(di)進行(xing)數據分(fen)(fen)析，對于市(shi)場(chang)(chang)卻沒有實質性(xing)的(de)感(gan)覺；而(er)(er)我(wo)(wo)們(men)的(de)營銷(xiao)人員(yuan)(yuan)又只(zhi)是停(ting)留(liu)在(zai)提成管(guan)理(li)(li)(li)(li)層面(mian)(mian)，只(zhi)是關心(xin)銷(xiao)售收入(ru)和(he)銷(xiao)售政策，只(zhi)關心(xin)提成管(guan)理(li)(li)(li)(li)而(er)(er)不關心(xin)顧(gu)客需(xu)求，這(zhe)對企(qi)業長期生(sheng)存(cun)與(yu)發展是非常(chang)(chang)(chang)危(wei)險的(de)。經(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人員(yuan)(yuan)的(de)職責定位應該(gai)是解決(jue)客戶的(de)需(xu)求，解決(jue)一(yi)(yi)線的(de)問題。
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