什么是企業的營銷戰略？
簡單講就是三個(ge)圓的重疊。
第一個(ge)圓(yuan)是企(qi)業的激情(qing)夢(meng)想，我們稱之為“想做的”。
這(zhe)一(yi)點不必過(guo)多(duo)解(jie)釋。但在現實中，不少企業只根(gen)據(ju)“想(xiang)做的(de)”就設定了(le)自(zi)己的(de)戰略，這(zhe)顯然過(guo)于(yu)草率。
第二個圓是企業的先天基因，我(wo)們稱(cheng)之為(wei)“能做的”。
企(qi)業成長(chang)和個人成長(chang)是一樣(yang)的(de)道理，先(xian)天基因不同導致(zhi)擅長(chang)的(de)地方(fang)不同，發(fa)展方(fang)向當然要有所區(qu)別。
潘長(chang)江不應該硬要(yao)學(xue)打(da)籃球，否則不但不容(rong)(rong)易成功，而且很(hen)容(rong)(rong)易被姚明們踩(cai)倒受傷。
而(er)(er)姚明則不應該(gai)去學跳水(shui)，別人空(kong)中轉體兩周半(ban)、三周、甚至(zhi)“一(yi)(yi)個月(yue)”都不是(shi)難(nan)事，而(er)(er)姚明轉體一(yi)(yi)周，就可能砸到觀眾席(xi)上了。
國內(nei)企業愿意“一窩蜂式”地(di)定戰(zhan)略，盲目照搬(ban)別人的所謂先進理論(lun)、成功經驗。
一(yi)(yi)說渠道為王就(jiu)都去拼命(ming)建網(wang)絡，一(yi)(yi)說品牌(pai)為王就(jiu)都去拼命(ming)打(da)廣告，一(yi)(yi)說深度分銷(xiao)就(jiu)都去搞(gao)市場下沉，搞(gao)得家家戰略趨同(tong)，個(ge)個(ge)模式標準，大家都是一(yi)(yi)腦子漿糊，最(zui)后只能擠到一(yi)(yi)座獨木橋上去打(da)價格戰。
這(zhe)都是由于未能(neng)發(fa)揮(hui)自身基因(yin)優勢的原因(yin)。
第三個(ge)圓是行(xing)業的發(fa)展趨(qu)勢，我(wo)們(men)稱之為“可做的”。
如果說前兩個圓是(shi)從(cong)企(qi)業(ye)內(nei)部出發，這第三個圓就是(shi)從(cong)外(wai)部出發，考(kao)慮(lv)行業(ye)的(de)走(zou)向和(he)成(cheng)長空間(jian)。
上世紀(ji)90年代中(zhong)期，BP機生產企業(ye)(ye)如日中(zhong)天，但(dan)由于(yu)手機技術更(geng)新(xin)換代的影響，最終整個BP機行業(ye)(ye)都消(xiao)亡了。其中(zhong)只有少數廠家(jia)轉型成(cheng)功，繼續生存(cun)下(xia)來。
這就是說，除(chu)了自己“想做的(de)”、“能做的(de)”，還要(yao)看未來環境允(yun)許不(bu)允(yun)許，可做不(bu)可做。
營銷戰略要有前瞻性和提前量，這(zhe)和人們炒(chao)股、炒(chao)樓(lou)是(shi)一個道(dao)理，當“傻子都賺錢”時你(ni)進入(ru)，就會發現“自己(ji)成了傻子”。
綜上所述，營銷戰略(lve)是(shi)“想做(zuo)的(de)”、“能做(zuo)的(de)”、“可做(zuo)的(de)”三(san)個圓(yuan)匯(hui)聚、重疊的(de)部分(fen)，這部分(fen)很小，但(dan)這才真(zhen)是(shi)企業所需要的(de)，我(wo)們(men)稱之為“該做(zuo)的(de)”。
那么(me)，如何找到(dao)企業“該(gai)做的”的事情呢？
筆者(zhe)提出四種解讀方式，權(quan)作(zuo)一家之言。
一、不(bu)可誤讀戰術為(wei)戰略
戰略與戰術的*區別，就是前者(zhe)可以形成巨大合力。
簡(jian)單講，就是在同一時間、同一空間上，聚(ju)集企業(ye)研發(fa)、生產、物流、營銷多部門(men)的(de)力(li)量(liang)，打一場轟轟烈烈的(de)殲滅仗。
這可以(yi)用管理(li)學中的“藍徹斯特平方原(yuan)理(li)”來表述。
“藍徹斯(si)特平方(fang)原(yuan)理”起源于(yu)二(er)戰中飛(fei)行(xing)員戰術的運用(yong)。日本學者(zhe)其(qi)后將(jiang)之應用(yong)于(yu)營銷，*庫普曼教(jiao)授、戴(dai)明博士將(jiang)其(qi)發展為(wei)商(shang)業競爭戰略模式。
舉一個簡(jian)單例(li)子(zi)。
假(jia)設戰(zhan)場上紅(hong)方三個(ge)師，黑方一個(ge)師，雙方每個(ge)師戰(zhan)斗力(li)基本(ben)相同。如(ru)決戰(zhan)當然紅(hong)方勝，但(dan)問題是紅(hong)方把敵(di)人全部殲(jian)滅掉，自己還會剩下幾個(ge)師呢？
關于這個問題，營(ying)銷老總(zong)們的直觀(guan)判斷各有(you)不同。
有(you)(you)人說，還是三(san)個師。這顯然不對，古語說“殺人一萬，自損(sun)(sun)三(san)千(qian)”。不可能一點(dian)損(sun)(sun)失沒有(you)(you)。
有人說，剩兩個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本沒必要(yao)探討。
還有(you)人說(shuo)，剩下一(yi)個師，這(zhe)就(jiu)更不(bu)對了(le)。你(ni)三個人打人家一(yi)個，最(zui)后你(ni)死的比別人還多，未免太窩囊(nang)了(le)一(yi)些。
說四個師的就(jiu)更(geng)離譜了(le)。那一定(ding)是把對手招降了(le)，屬于思想政治工作(zuo)做的好，更(geng)不在討論之列。
“藍徹斯特平方原理”表明，應該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力(li)，就消滅了全(quan)部敵人。
也就是(shi)說，部隊戰斗(dou)力和數量之(zhi)間是(shi)平(ping)方(fang)關(guan)系。3的平(ping)方(fang)減(jian)去(qu)1的平(ping)方(fang)，得(de)數為8，而8則近似(si)等于(yu) 2.8的平(ping)方(fang)。
換一種情況，如(ru)果紅(hong)方(fang)還(huan)是三個師，而黑方(fang)是六個師，紅(hong)方(fang)采用每次打一個師的方(fang)法，不但(dan)可以消(xiao)滅敵方(fang)六個師，而且(qie)自己即使不補充(chong)兵(bing)員也(ye)還(huan)會有一個半師以上的兵(bing)力(li)。
這(zhe)就(jiu)是戰略的魅力。為(wei)什(shen)么在(zai)第三次和第四次反(fan)圍(wei)剿中，紅軍可(ke)(ke)以(yi)分而制之(zhi)，擊退10倍之(zhi)敵？為(wei)什(shen)么淮海戰役中，解(jie)放軍可(ke)(ke)以(yi)用60萬(wan)完勝80萬(wan)，其中直接殲(jian)敵就(jiu)達55萬(wan)人？
“傷其十(shi)指，不如斷其一指”，這是毛軍事思想中(zhong)，集中(zhong)優(you)勢兵力殲敵的成功(gong)體(ti)現(xian)。
制訂營銷戰略(lve)，必須懂得“平方原理”。當所(suo)有資源集中(zhong)在(zai)一(yi)個方向上時(shi)，其(qi)產生(sheng)的(de)效益將是以(yi)平方形式(shi)劇(ju)增的(de)。
現實中，我(wo)們發(fa)現許多企業的(de)營銷戰(zhan)略(lve)是發(fa)散的(de)，形(xing)不成(cheng)整合力。
從架構上，產品、價格、渠道(dao)、促(cu)銷，4P無內在(zai)聯系，都(dou)要做好，都(dou)沒做好；
從手段上，公關、廣告、促(cu)銷(xiao)、終端、渠道，各有一(yi)套思路，關聯(lian)性不夠高；
從區域上，各(ge)大區之間(jian)缺(que)少聯動、各(ge)自為戰(zhan)，經驗不(bu)能交流、隊伍不(bu)能協同(tong)。
用《亮劍》中李云龍的(de)話講，一個連(lian)一個連(lian)地上去送死，這叫(jiao)“添油(you)戰術”，為(wei)兵家大(da)忌。
孫(sun)子兵法謀攻篇中，講到“識眾(zhong)寡(gua)之用者勝”說的正是這個道(dao)理。
如果(guo)對戰略(lve)的認識(shi)，僅停留在簡單的戰術層(ceng)面，不能(neng)形成戰略(lve)合力，那么營銷的結(jie)果(guo)自然(ran)會(hui)讓(rang)人大跌(die)眼鏡。
二(er)、沒有調查就沒有發言權
這句話似乎不存在(zai)爭議，因為毛主(zhu)席他老人(ren)家早(zao)就(jiu)說(shuo)過。
但許多人知道戰略來自于調研，卻不知背后有兩(liang)層含義，一(yi)是要有規范的調研部(bu)門，二是要有正確的調研方法。
毛主(zhu)席打(da)仗為何用兵如神(shen)？一個重要的原因是背后有軍(jun)委三局(ju)。
軍委一局葉劍英，負(fu)責參(can)謀和作戰；
軍委二(er)局曾(ceng)希(xi)圣，負責(ze)情報和(he)信息(xi)；
軍委三局彭雪楓，負責(ze)保衛(wei)和聯(lian)絡。
沒(mei)有這三(san)個局(ju)，司令就成了(le)光(guang)桿(gan)司令，失去(qu)眼睛和(he)耳(er)朵，勝利就會(hui)缺少保障(zhang)。
遵義會議(yi)之后，紅(hong)軍遭遇川軍名將郭勛(xun)祺(qi)，當(dang)時共有敵人的兩個精銳旅追擊上來，但(dan)由(you)于(yu)軍委(wei)三(san)局不(bu)在，我(wo)方(fang)錯(cuo)誤地判斷了敵人兵力(li)。
紅一軍團迎上去，想把敵人(ren)“藍徹(che)(che)斯特”了，但差(cha)點被敵人(ren)“藍徹(che)(che)斯特”了。
關鍵(jian)時刻，朱老總親(qin)自到一線(xian)指揮(hui)，但(dan)即使這樣也未(wei)能全(quan)殲來敵，形成了不(bu)利的消耗(hao)戰。
此戰不勝，使紅軍(jun)深刻意(yi)識到軍(jun)委三局的價值。
其后不久，在那場(chang)“北上”、“南下”之(zhi)爭(zheng)中，張國燾分(fen)裂紅軍率部南下，并暗(an)令陳昌浩扣留紅軍其他領導人。
毛主(zhu)席當機立斷，連夜北上(shang)脫離危(wei)險(xian)境地。脫險(xian)之(zhi)后第一句(ju)話，就是(shi)問(wen)軍(jun)委三(san)局是(shi)否跟上(shang)來(lai)了，這也足以證(zheng)明戰略部(bu)門對于決(jue)策者的重(zhong)要性是(shi)無可替代的。
在(zai)現實中我們經(jing)常看到(dao)，不少企業對戰略調研(yan)部門還缺乏深刻(ke)認識。
有(you)些中小(xiao)企業老板喜歡“憑企業家直覺”做事(shi)，在(zai)市場上看(kan)到什么(me)，在(zai)酒席宴間聽朋(peng)友(you)說什么(me)，自己(ji)就歸納(na)出了戰略構想。
企業上了規模之后這樣(yang)做就行(xing)(xing)不(bu)通了，一個人怎(zen)么可能行(xing)(xing)行(xing)(xing)是(shi)專家、戰(zhan)術細節都明白？
而(er)調研方法也同樣重(zhong)要。
經常看(kan)到企業開探(tan)討會時，老板總(zong)是(shi)愿(yuan)意(yi)先“拋磚引玉”，“這(zhe)(zhe)個問(wen)題大家是(shi)怎(zen)么看(kan)的呢？我是(shi)這(zhe)(zhe)樣(yang)看(kan)的……”
這樣的會議(yi)基本(ben)可以不(bu)開，因(yin)為一(yi)旦(dan)老(lao)板先說話，會議(yi)上馬(ma)上會出現兩種人。
一種人是正找(zhao)不(bu)到機(ji)會拍馬屁的。給老板(ban)(ban)送禮沒有機(ji)會，那(nei)么就利用給老板(ban)(ban)的觀點打圓(yuan)場，來(lai)進行“業務拍馬”。
老板(ban)指(zhi)鹿為馬(ma)，他(ta)就會想方設法(fa)配合，說什么鹿的犄角(jiao)和(he)馬(ma)的耳朵原(yuan)本就是一回事。
另一種人，則認為老板“戰無(wu)(wu)不勝、攻無(wu)(wu)不取”，對領導(dao)真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費腦筋。
我(wo)們發現(xian)，探討會(hui)上(shang)領導一定(ding)要最(zui)后(hou)發言，多聽(ting)(ting)少說(shuo)、先聽(ting)(ting)后(hou)說(shuo)，學會(hui)基本的調研(yan)方(fang)法(fa)，這樣才能(neng)得到真實的結(jie)論。防(fang)止批(pi)量出現(xian)專門投老板所好(hao)的人，堅定(ding)企業的錯誤決定(ding)。。
三、不(bu)(bu)懂戰術(shu)不(bu)(bu)可以輕談戰略
不(bu)懂戰(zhan)術(shu)會導致最嚴重(zhong)的判斷失真，戰(zhan)略的制訂就一定會出問題。
典型的例(li)子就是第五次反圍剿的失利(li)。
當時(shi)，紅軍軍事最高決策者是共(gong)產(chan)國(guo)際顧問李德，由于(yu)缺乏(fa)對(dui)一線戰術(shu)的了解(jie)，李德照(zhao)搬照(zhao)抄所謂國(guo)外(wai)先進理論，制訂了以“堡(bao)壘(lei)戰”和“短促突擊(ji)”為主(zhu)的防御(yu)戰略，希望“御(yu)敵于(yu)國(guo)門之外(wai)”。
但這種戰略顯然是沒有考慮紅軍自身特(te)點，缺乏戰術支撐。
在“堡壘戰”方面，紅軍一無重(zhong)炮二無鋼筋水泥，憑借(jie)木樁(zhuang)和沙袋搭建的(de)“半(ban)*性工事”，只能被(bei)動挨(ai)打，敵人幾(ji)發重(zhong)炮下來(lai)就能炸掉我(wo)們一個營(ying)；
在(zai)“短促突擊”方(fang)面，紅軍還有不少(shao)人使(shi)用的是“漢陽(yang)造”---清朝張之洞(dong)時(shi)期的淘汰產(chan)品，而對(dui)手則(ze)大多(duo)是美式裝備，這(zhe)樣還沒沖到敵人陣地前，就已全(quan)部犧牲(sheng)。
當(dang)時擔當(dang)固守廣昌南大門重任的(de)彭大將軍(jun)跳著腳(jiao)地罵(ma)娘，指出(chu)這種(zhong)戰略是“崽賣爺田心不痛”的(de)敗家子(zi)作法，也就很容(rong)易(yi)理解(jie)了。
與(yu)之相反，毛主席在制訂戰(zhan)略中，會充分考慮(lv)到用什么(me)樣的(de)戰(zhan)術(shu)來(lai)配合(he)，是(shi)否符合(he)紅軍(jun)的(de)戰(zhan)術(shu)特點，這樣就能(neng)使戰(zhan)略不再成為“空中樓閣”。
飛(fei)奪瀘(lu)定橋(qiao)就(jiu)是這樣一(yi)個成功案例。
當時紅(hong)軍長征中來(lai)到大(da)渡(du)河(he)畔的安順場，前有(you)(you)大(da)河(he)阻擋，后有(you)(you)追(zhui)兵迫近。只有(you)(you)三(san)兩條小船(chuan)擺渡(du)，顯然(ran)緩不濟急。
關鍵時(shi)刻(ke)，紅軍制訂了到上游攻取瀘(lu)定橋的戰(zhan)略轉移方案(an)。
但從安順場到瀘定(ding)橋有320華里，山路行軍(jun)一天走(zou)80華里已經很(hen)(hen)不錯了，這樣很(hen)(hen)難在兩天一夜的時間內(nei)趕到。
毛(mao)主席轉(zhuan)戰(zhan)南北，親歷一(yi)線，深知(zhi)戰(zhan)略沒有戰(zhan)術配合是(shi)行不通的。采取以下舉措：
其一、派(pai)最(zui)有攻擊力的隊伍，楊成(cheng)武的紅四(si)團；
其二(er)、配置全(quan)軍最好的輕武器給(gei)他們；
其三、派(pai)出大量宣(xuan)傳隊，沿途宣(xuan)傳鼓(gu)舞行軍士氣；
其四、做(zuo)好思想工(gong)作，解除后顧(gu)之憂。“指揮員不要怕隊(dui)伍(wu)跑散了，有一(yi)半人(ren)跑到就(jiu)是(shi)成功，我和(he)朱(zhu)老總(zong)給你們當收(shou)容(rong)隊(dui)，保證不丟一(yi)兵一(yi)卒(zu)”。
正是(shi)種(zhong)種(zhong)戰術上的(de)保障，使紅軍最終(zhong)得到了戰略上的(de)轉機。
如果是李德，毛主席評價為“靠著并(bing)不準確(que)的(de)地圖，打起(qi)仗(zhang)來連戰士要(yao)吃飯(fan)睡覺都不考(kao)慮的(de)”指揮者，戰略上(shang)的(de)最關鍵一役就不會成功，而中(zhong)國的(de)近代史恐怕也要(yao)重新(xin)改寫了。
不懂戰(zhan)術不可以輕談戰(zhan)略(lve)，這是一項基本原則，現實中卻往(wang)往(wang)被(bei)企業忽視。
沒有營銷(xiao)實戰經驗，就敢制訂營銷(xiao)戰略，這就像沒當過廚師(shi)卻非要寫菜譜(pu)一樣，一顆白(bai)菜放(fang)一噸的鹽，誰(shui)敢吃(chi)啊？
而當戰(zhan)略結果(guo)不如人意(yi)時，決策者(zhe)總是在下(xia)屬的(de)執(zhi)行(xing)力上去找原因，卻很(hen)少檢討自己(ji)在戰(zhan)略制(zhi)訂時所存在的(de)不足。
細節決(jue)定成(cheng)敗，表(biao)面看(kan)執行細節只是下屬的事，但決(jue)策者是否(fou)了解細節？是否(fou)將其納入到(dao)戰略制訂(ding)的思(si)維過(guo)程(cheng)之中？
我們應該知(zhi)道(dao)，任何一種(zhong)戰略都必須由具有可行性的戰術來構(gou)成。
四、不是可能(neng)而是*可能(neng)
企業的(de)營銷戰略(lve)(lve)是(shi)談(tan)未來(lai)的(de)事(shi)，既然是(shi)預測，那么從理(li)論上講，任何一(yi)種戰略(lve)(lve)都有成功的(de)可能。
經(jing)常(chang)看(kan)到有(you)(you)這種爭論，有(you)(you)人說：“我這種設想(xiang)就沒有(you)(you)實現的(de)可能(neng)性嗎？”
這是(shi)不(bu)對的(de)。因為戰略比的(de)不(bu)是(shi)可(ke)(ke)能(neng)，而是(shi)*可(ke)(ke)能(neng)。
通常我們會遇到(dao)三種情(qing)況：
有(you)A一(yi)定會推出B，我們稱之為“必(bi)然事(shi)件(jian)”，即大概率事(shi)件(jian)；
有A可能產生B，但也可能得(de)不到，兩者各占(zhan)50%可能性，這是“或然事件”；
有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概(gai)率(lv)事件。
戰略(lve)只能追(zhui)求大概(gai)率事件，而不能用(yong)小(xiao)概(gai)率去冒(mao)險。
舉一個例子。
三(san)國(guo)時期，曹操決定北征烏恒。
出(chu)征前，眾謀士大多(duo)反對(dui)，認為此去(qu)兇(xiong)多(duo)吉少。
曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬苦(ku)取得勝利(li)。
眾謀士(shi)為此心驚膽戰，當初力阻(zu)出兵，沒(mei)想到還(huan)真的勝利了，主公回來豈(qi)不要我們好看？
沒想到，曹操回來卻(que)卻(que)重獎(jiang)反對出(chu)征的謀(mou)士，他的話翻譯到現在來講，就是“此次出(chu)征我九死一(yi)生，雖然取勝(sheng)但太過冒(mao)險，如果總這樣做事，那早晚(wan)有一(yi)天會(hui)玩完(wan)”。
這(zhe)可以看作是曹操對自(zi)己追求(qiu)小概率(lv)戰略的(de)一(yi)次反省。
無獨有偶，生活中我們也可(ke)以看到這樣的例子。
歷史上“竹林七賢”中年(nian)齡最小的(de)王戎，小時(shi)候和伙伴(ban)玩(wan)耍(shua)時(shi)發現了(le)一棵李樹。
李子(zi)又大(da)又圓，大(da)家去摘時只(zhi)有他不去。
他認為李子生在道路旁(pang)邊而無人問津(jin)一定是苦(ku)的(de)，孩(hai)子們(men)一嘗果然(ran)如此，不得不深為佩服。這(zhe)就是道旁(pang)苦(ku)李的(de)典故由來。
王(wang)戎是個聰(cong)明(ming)的(de)孩子，但他的(de)聰(cong)明(ming)首(shou)先表現在他清醒地意(yi)識到，別人不比我傻。
既然別人都(dou)不(bu)傻，那(nei)為什么沒(mei)人摘呢？結論自然是有人試過，但太苦，所以(yi)李子(zi)大多被留存下來。這個(ge)邏輯并(bing)不(bu)復雜。
當(dang)然也(ye)可能有(you)意外，比(bi)如(ru)李子以前(qian)未熟(shu)，但恰好(hao)王戎他們遇到時熟(shu)了(le)，這樣不敢嘗試(shi)的人反(fan)而成了(le)傻瓜(gua)。
如(ru)果放到現在，或是(shi)由于道德增(zeng)強，人們不愿拿公共財(cai)產，或是(shi)由于上面噴了(le)過多農藥，沒人敢吃。
但在(zai)當時，這些都屬于小概率事(shi)件，所以(yi)王戎做出不(bu)去(qu)摘的行動是正確的，因為(wei)*可能是李(li)子(zi)很苦。
企業戰略制(zhi)訂也是一樣的問題。
由(you)于未來的不確定性(xing)，戰略不能保證(zheng)企業100%成功，但它(ta)一定是追(zhui)求*概率事件的發生。
不能(neng)因為小(xiao)概率事(shi)件(jian)的存在(zai)，就孤(gu)注(zhu)一擲。
這是因(yin)為企業在(zai)營銷(xiao)戰(zhan)略上(shang)的投入(ru)往(wang)往(wang)比“要不要爬一次李樹”，付出多(duo)上(shang)不知多(duo)少。
從(cong)這個意義(yi)上講，戰略(lve)制訂不(bu)可心存僥幸(xing)，更不(bu)能反復折騰。
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