一、績效(xiao)管(guan)理(li)存(cun)在的(de)常(chang)見問題
概念不清晰
績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)與績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核是(shi)兩個不(bu)(bu)同(tong)的概念。很(hen)少有(you)人知(zhi)道什么是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)，以及績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)和績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核究竟(jing)有(you)什么不(bu)(bu)一樣。人們往往忽視績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)的大(da)系統，將績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核單(dan)獨地分裂(lie)出(chu)來進(jin)(jin)(jin)行。沒(mei)(mei)有(you)績(ji)(ji)效(xiao)計劃，也(ye)沒(mei)(mei)有(you)進(jin)(jin)(jin)行溝(gou)通，考(kao)(kao)核完后(hou)考(kao)(kao)核表一放，也(ye)沒(mei)(mei)有(you)下文了(le)。這樣的情況下，績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)的結果當然不(bu)(bu)會(hui)很(hen)理(li)(li)(li)想。所以，在企(qi)業中推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)，最重要也(ye)是(shi)首(shou)要的一步是(shi)對公司管理(li)(li)(li)層和員(yuan)工(gong)進(jin)(jin)(jin)行“洗腦”，要使他們明白(bai)，脫離了(le)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)的其(qi)它(ta)環節，單(dan)純拿出(chu)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核來進(jin)(jin)(jin)行，是(shi)不(bu)(bu)會(hui)有(you)太理(li)(li)(li)想的結果的。
定(ding)位不(bu)明(ming)確(que)
績效管(guan)理(li)(li)的應用可以滿足許(xu)多目(mu)的，每個公司的情(qing)況(kuang)都不同，所以在實(shi)行管(guan)理(li)(li)時(shi)應該(gai)有自己(ji)的目(mu)標重(zhong)點。有些企(qi)(qi)業(ye)可以將(jiang)績效管(guan)理(li)(li)上升到戰略執行的高(gao)度，將(jiang)其看成(cheng)(cheng)是實(shi)現企(qi)(qi)業(ye)目(mu)標的重(zhong)要(yao)工具(ju)。有些企(qi)(qi)業(ye)可以先把(ba)績效管(guan)理(li)(li)當成(cheng)(cheng)調(diao)薪工具(ju)，成(cheng)(cheng)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)激(ji)勵機制的重(zhong)要(yao)部分(fen)。實(shi)際上，當問到許(xu)多企(qi)(qi)業(ye)的管(guan)理(li)(li)者(zhe)，他(ta)們的企(qi)(qi)業(ye)究竟(jing)為(wei)什么實(shi)行績效管(guan)理(li)(li)的時(shi)候(hou)，大多數人(ren)并不能準確(que)回答(da)。實(shi)行績效管(guan)理(li)(li)，需要(yao)同企(qi)(qi)業(ye)所處的具(ju)體階段和具(ju)體情(qing)況(kuang)結合起(qi)來(lai)。
觀念難更新(xin)
當下，績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)理(li)論(lun)層出不窮。企業(ye)需要不斷學習新的(de)(de)理(li)論(lun)，探索新理(li)論(lun)在企業(ye)中的(de)(de)應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)也(ye)要與時俱(ju)進，不斷更(geng)新觀念。
太追求(qiu)完美
人們在(zai)設計(ji)績(ji)效(xiao)(xiao)制度的(de)(de)(de)時候，總是(shi)力(li)圖設計(ji)得(de)全(quan)面、完(wan)美，或者追求流行的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)法(fa)(fa)。根據(ju)80/20法(fa)(fa)則，80%的(de)(de)(de)工(gong)作產出是(shi)由20%的(de)(de)(de)關(guan)鍵工(gong)作做出來的(de)(de)(de)。考(kao)核(he)需要關(guan)注的(de)(de)(de)是(shi)20%的(de)(de)(de)關(guan)鍵工(gong)作。如果考(kao)核(he)得(de)太(tai)全(quan)面，突不(bu)出重(zhong)點，考(kao)核(he)項目太(tai)多，難以確定對績(ji)效(xiao)(xiao)起作用的(de)(de)(de)關(guan)鍵行為(wei)，從(cong)而(er)無法(fa)(fa)對員工(gong)的(de)(de)(de)行為(wei)改(gai)進提供(gong)指(zhi)導。此外，企業力(li)圖將考(kao)核(he)表設計(ji)得(de)完(wan)美，同時帶來了操作上的(de)(de)(de)困(kun)難。過于追求考(kao)核(he)的(de)(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)，比如有的(de)(de)(de)公司(si)很(hen)推崇360度反饋，但是(shi)卻不(bu)想一下自己的(de)(de)(de)企業是(shi)否具備(bei)了實施這(zhe)種績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)法(fa)(fa)的(de)(de)(de)文(wen)化背景。
民主化陷阱
在(zai)制定績(ji)效目標(biao)(biao)的(de)時候，應該是由(you)員(yuan)工和(he)主管共同商定績(ji)效目標(biao)(biao)。但是由(you)于人(ren)類的(de)自私心理(li)，除非s是那(nei)種喜歡追求(qiu)成(cheng)就感和(he)挑戰的(de)人(ren)，一般(ban)人(ren)都會(hui)給自己定的(de)績(ji)效目標(biao)(biao)盡可能少一點(dian)，考核標(biao)(biao)準也(ye)要(yao)定的(de)寬松一點(dian)。民(min)主是必要(yao)的(de)，但過(guo)分民(min)主是不(bu)行的(de)。員(yuan)工的(de)意見要(yao)征求(qiu)，但不(bu)能一味遷就。
指(zhi)標難(nan)確定
指標(biao)就是指從(cong)哪些方面來考核員(yuan)(yuan)工。指標(biao)設計(ji)得(de)不好，可能無(wu)法反映出員(yuan)(yuan)工的真實業績，甚至(zhi)給出錯誤的反映。考核指標(biao)的設計(ji)，可以(yi)說是績效管理中的一個(ge)難(nan)題。
標準難確定
績效考核(he)的標(biao)準(zhun)如(ru)何確(que)定，也是一個問(wen)題。如(ru)果(guo)標(biao)準(zhun)太(tai)低，這(zhe)樣的考核(he)不會(hui)有(you)什么(me)意義(yi)，因為誰都可以達到。如(ru)果(guo)標(biao)準(zhun)太(tai)高(gao)，員(yuan)工即使(shi)拼盡(jin)全力(li)也無法達到，士氣就會(hui)受到打擊。俗話(hua)說(shuo)，跳起(qi)來摘(zhai)桃子是定標(biao)準(zhun)的形象比(bi)喻。
目(mu)標難量化(hua)
量(liang)(liang)化(hua)(hua)是(shi)設計績效考(kao)核指標和標準的(de)一個基(ji)本原(yuan)則。之所(suo)以量(liang)(liang)化(hua)(hua)，主(zhu)要是(shi)因為它可以做(zuo)到(dao)客觀(guan)(guan)，排除主(zhu)觀(guan)(guan)性和隨意性。但(dan)是(shi)，也(ye)不能(neng)太迷信量(liang)(liang)化(hua)(hua)了，希望什么(me)都要量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對(dui)于(yu)產量(liang)(liang)質量(liang)(liang)來說，量(liang)(liang)化(hua)(hua)是(shi)沒問題的(de)。但(dan)是(shi)對(dui)于(yu)工作態度(du)等內容來說，量(liang)(liang)化(hua)(hua)便顯得困難了。
不(bu)重視溝通(tong)
有的(de)領導不(bu)清楚(chu)績效(xiao)管(guan)理(li)的(de)意義，不(bu)了解溝通(tong)是貫(guan)穿(chuan)于(yu)績效(xiao)管(guan)理(li)的(de)核(he)(he)心。常見的(de)現象是：考核(he)(he)分數(shu)是由主管(guan)來打(da)，打(da)完就交給(gei)人力資(zi)源(yuan)部，下(xia)級也不(bu)清楚(chu)上級給(gei)自(zi)己打(da)了幾分。即使是員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)先(xian)給(gei)自(zi)己打(da)分，再由主管(guan)打(da)分，主管(guan)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)打(da)的(de)分不(bu)一(yi)樣，主管(guan)也不(bu)會給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)解說(shuo)。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)無從(cong)通(tong)過考核(he)(he)了解自(zi)己有哪些地(di)方(fang)需要改(gai)進，因此做得不(bu)好的(de)地(di)方(fang)以后依然做得不(bu)好。
二、做好績效管理的方法
績效管理的(de)目(mu)的(de)就是(shi)讓(rang)員工保持(chi)工作(zuo)斗志，此(ci)時(shi)最恰當的(de)手段是(shi)將設定目(mu)標和提供支持(chi)反饋結(jie)合起(qi)來(lai)同(tong)時(shi)開展。
設定目標
在設(she)定(ding)目(mu)標(biao)的(de)時候，最重要的(de)是要可檢(jian)視，即確(que)認(ren)能回答這個(ge)問題：“我如(ru)何得知已經(jing)成功了(le)？”必須確(que)定(ding)所設(she)立的(de)目(mu)標(biao)與整體組織目(mu)標(biao)相吻合(he)。還必須保證每一項任務甚(shen)至是每一個(ge)行動都是把員工、團隊(dui)或(huo)整體組織推向同(tong)一個(ge)方向。員工需要了(le)解自(zi)己(ji)的(de)工作如(ru)何與組織目(mu)標(biao)相連接，自(zi)己(ji)該怎(zen)樣做才能創(chuang)造(zao)更(geng)高的(de)價(jia)值。相關性很重要。“
為(wei)了(le)保(bao)證(zheng)相關(guan)性，企業(ye)要(yao)實(shi)施“倒推思(si)維(wei)”模式(shi)。這是因為(wei)“倒推思(si)維(wei)”將現實(shi)問題和緊迫因素融合在一(yi)起考慮(lv)。如若(ruo)不(bu)然，人(ren)們(men)很(hen)容易設定一(yi)個未來6個月(yue)后的目標(biao)，然后說：“時間還早著呢，我(wo)現在什么(me)都不(bu)需要(yao)做。”倒推思(si)維(wei)能幫(bang)助(zhu)員工認識到，若(ruo)想在/月(yue)/日實(shi)現一(yi)定目標(biao)，就(jiu)必須在本(ben)周內完成X，Y，Z任務(wu)。通過倒推思(si)維(wei)，員工能看(kan)到里程碑(bei)和行動步(bu)驟，但未必以(yi)月(yue)份為(wei)單位，也可以(yi)細化到周，甚至制定每日任務(wu)管理系統作為(wei)每日行動步(bu)驟。
提(ti)供反饋和支持(chi)
企業領導(dao)人若(ruo)想保持員(yuan)工的(de)(de)工作(zuo)意愿(yuan)和工作(zuo)績(ji)效，則需(xu)掌握的(de)(de)第(di)二項技(ji)能是(shi)如(ru)何提供(gong)每日(ri)教練、支持和資(zi)源，從而(er)幫(bang)助員(yuan)工實現(xian)所設定的(de)(de)目(mu)標。而(er)若(ruo)想達成上(shang)述目(mu)標，經(jing)理(li)們需(xu)要(yao)養成提供(gong)頻(pin)繁反饋的(de)(de)工作(zuo)習慣。必須及時(shi)提供(gong)反饋，而(er)且當(dang)員(yuan)工需(xu)要(yao)的(de)(de)時(shi)候，必須擅長提供(gong)清晰的(de)(de)指(zhi)導(dao)。同時(shi)，必須擅長與員(yuan)工進(jin)行以解決問題(ti)為(wei)目(mu)標的(de)(de)對話。這類似于(yu)“你這么做了。你沒有達成我們期望的(de)(de)結果。我們回顧一下哪里出了問題(ti)，然后通過(guo)頭腦風(feng)暴找(zhao)找(zhao)原因。現(xian)在情況如(ru)何？我們怎么改才能實現(xian)目(mu)標？”
此(ci)外，還有一個特別的(de)反(fan)饋(kui)形式，即(ji)發展反(fan)饋(kui)。這(zhe)是(shi)關于員工(gong)當前(qian)表(biao)現的(de)對(dui)話(hua)。很多情(qing)(qing)況下，這(zhe)種反(fan)饋(kui)的(de)操作比較難(nan)，因為(wei)(wei)這(zhe)是(shi)關于員工(gong)的(de)發展，通(tong)常會(hui)涉及(ji)到員工(gong)行為(wei)(wei)、態度和信仰的(de)問題(ti)(ti)。企業領導(dao)人要先獲(huo)取員工(gong)的(de)同(tong)意，然(ran)后再(zai)實施(shi)反(fan)饋(kui)。好消(xiao)息是(shi)經(jing)理們可(ke)以提(ti)供(gong)幾乎任何形式的(de)反(fan)饋(kui)，只要他(ta)們不(bu)把主觀(guan)判斷和指責情(qing)(qing)緒放進去。關鍵是(shi)在實施(shi)反(fan)饋(kui)時，一定要認為(wei)(wei)員工(gong)的(de)意愿是(shi)良好的(de)，只要他(ta)們已經(jing)獲(huo)得并可(ke)以支配(pei)足夠的(de)信息、技(ji)術和能力，每個人都(dou)希(xi)望做到最(zui)好。如若不(bu)然(ran)，就采取碰到問題(ti)(ti)研究一下的(de)辦法
很多時候，領(ling)導(dao)人(ren)會(hui)陷入困境，連最有經驗的領(ling)導(dao)人(ren)也會(hui)感到難以處(chu)理。
在當前經(jing)濟形(xing)勢下，當領導(dao)人所(suo)在的(de)(de)(de)行(xing)業(ye)發展健(jian)康(kang)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，挑戰只(zhi)是(shi)去避開周圍可(ke)能(neng)的(de)(de)(de)厄運和困境(jing)，讓自(zi)己時(shi)刻(ke)處在良好的(de)(de)(de)環(huan)境(jing)中。然而，當行(xing)業(ye)大(da)環(huan)境(jing)變得惡劣的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，經(jing)理們的(de)(de)(de)挑戰就更加艱(jian)巨。對他們來說(shuo)，還要處理一(yi)大(da)堆的(de)(de)(de)情感(gan)問題。
無論在哪種情(qing)況下，領導人(ren)都需要倒推著看，認清當前的(de)情(qing)況。也不得不盡量多地嘗試和(he)(he)借鑒過往的(de)經(jing)驗。大多數人(ren)在進(jin)行這種反思(si)的(de)時候，都用兩個標準來評(ping)判是否是成功(gong)的(de)老板。第(di)一個因素是能(neng)否為員(yuan)工(gong)設定有意義的(de)目標，第(di)二個是能(neng)否提供指導和(he)(he)支持(chi)來幫助員(yuan)工(gong)保持(chi)工(gong)作熱情(qing)和(he)(he)績效表現(xian)——即使在最困難的(de)時期(qi)。
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