華為(wei)(wei)(wei)在(zai)2006年花費(fei)了40億引(yin)進IBM業務領(ling)先戰(zhan)(zhan)略(lve)模(mo)(mo)型(xing)BLM。現在(zai)這套模(mo)(mo)型(xing)已經成為(wei)(wei)(wei)華為(wei)(wei)(wei)中高層用于(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)制定(ding)和(he)執行(xing)(xing)連(lian)接(jie)的(de)(de)一(yi)套方(fang)法和(he)平臺。華為(wei)(wei)(wei)是少(shao)數能(neng)把戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃貫(guan)穿整個組織并(bing)嚴格執行(xing)(xing)的(de)(de)大廠之一(yi)，很多大廠都會沒有戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃部(bu)，因(yin)為(wei)(wei)(wei)戰(zhan)(zhan)略(lve)可以將有能(neng)之士團結起來，保(bao)持一(yi)致(zhi)的(de)(de)前進方(fang)向。BLM總共分為(wei)(wei)(wei)四個環(huan)節，戰(zhan)(zhan)略(lve)制定(ding)、戰(zhan)(zhan)略(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)略(lve)執行(xing)(xing)、戰(zhan)(zhan)略(lve)復盤，它是一(yi)個閉環(huan)的(de)(de)過程(cheng)。
第一(yi)個，是戰略制定(ding)。戰略的(de)(de)起點是跟市場的(de)(de)差(cha)距。這里(li)的(de)(de)差(cha)距造就(jiu)了(le)你的(de)(de)機會，因此(ci)，在華(hua)為這套BLM中，戰略是不能被授權(quan)的(de)(de)，一(yi)把手必(bi)須親自領(ling)導，親自貫(guan)徹整(zheng)個戰略制定(ding)與(yu)執行的(de)(de)全(quan)過程。
第二個(ge)，戰略(lve)(lve)(lve)解碼(ma)。戰略(lve)(lve)(lve)解碼(ma)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是(shi)學習戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定方法，了解戰略(lve)(lve)(lve)解碼(ma)戰略(lve)(lve)(lve)匹配、戰略(lve)(lve)(lve)執行(xing)(xing)落地的(de)(de)(de)全過程(cheng)，學習并掌握(wo)戰略(lve)(lve)(lve)到執行(xing)(xing)的(de)(de)(de)業務(wu)領導力模型，用(yong)統一(yi)的(de)(de)(de)語言進行(xing)(xing)戰略(lve)(lve)(lve)制(zhi)(zhi)定及執行(xing)(xing)實施。
第(di)三個，戰略執行。在這個環節有幾個非常重要的(de)點，分別是財(cai)務(wu)核(he)算、復盤以及組(zu)織能力。像(xiang)華為這樣(yang)的(de)龐大企(qi)業，要實現強大高效的(de)組(zu)織能力，對很多(duo)流程管(guan)理(li)、IT平(ping)臺、會務(wu)管(guan)理(li)等都有極高的(de)要求。
第四(si)個，要(yao)組織大家進行戰略復盤。如(ru)果市場結(jie)果跟前期(qi)的(de)預(yu)期(qi)差距很大，需要(yao)戰略復盤來糾偏(pian)。如(ru)果結(jie)果與預(yu)期(qi)較為匹(pi)配，則需要(yao)總結(jie)成功和(he)有效的(de)經驗來支撐更(geng)為長期(qi)的(de)發展。
很(hen)多企(qi)業(ye)家容易產生一種(zhong)錯覺，就(jiu)是(shi)小企(qi)業(ye)不需要戰略，戰略是(shi)大(da)企(qi)業(ye)才需要談論(lun)的事情。如果企(qi)業(ye)的一把手(shou)有(you)這樣的觀念，那(nei)么這樣的企(qi)業(ye)*做不大(da)，反而是(shi)死得很(hen)快。企(qi)業(ye)老(lao)板的認(ren)知瓶(ping)頸就(jiu)是(shi)企(qi)業(ye)發展的瓶(ping)頸。戰略的好壞決定企(qi)業(ye)發展的好壞，戰略是(shi)方向，是(shi)指路明(ming)燈，這是(shi)任何企(qi)業(ye)都(dou)是(shi)必須(xu)的。
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