兩家(jia)企業都是(shi)從生(sheng)存期(qi)(qi)進(jin)入(ru)到了快(kuai)速(su)(su)發(fa)展期(qi)(qi)，組織從三五(wu)十人迅速(su)(su)的(de)(de)擴充到了一百多人。老(lao)(lao)板、管(guan)理者、員工似乎都同時感到迷茫和(he)困惑，人員流(liu)失率(lv)也(ye)明顯上升，特別(bie)是(shi)早期(qi)(qi)的(de)(de)老(lao)(lao)員工。兩家(jia)企業所(suo)面(mian)臨的(de)(de)情(qing)境確實是(shi)非(fei)常相似的(de)(de)，也(ye)是(shi)企業從生(sheng)存期(qi)(qi)到快(kuai)速(su)(su)發(fa)展期(qi)(qi)，大概率(lv)會經歷的(de)(de)陣痛。這就(jiu)像人的(de)(de)身體在長肌肉(rou)的(de)(de)時候是(shi)必然會有(you)一些肌肉(rou)的(de)(de)微撕裂的(de)(de)狀態。但如果撕裂程度過高，反而會不利于肌肉(rou)的(de)(de)生(sheng)長。所(suo)以從兩個(ge)方面(mian)分享關于這個(ge)情(qing)境的(de)(de)看法。
第(di)一，為什(shen)么在這(zhe)(zhe)個階(jie)(jie)段(duan)會(hui)(hui)(hui)(hui)出現這(zhe)(zhe)樣(yang)的陣痛？很多企(qi)業在生存期(qi)的普遍特征是，這(zhe)(zhe)些人(ren)(ren)數較少(shao)(shao)，老板能夠關注(zhu)到(dao)每一個人(ren)(ren)團隊的溝通協作(zuo)氛圍也(ye)不錯，沒有(you)太多的條(tiao)條(tiao)框框，制度約(yue)束等等。每個人(ren)(ren)在環境當(dang)(dang)中相對舒適(shi)。但當(dang)(dang)業務進入到(dao)快(kuai)速發展階(jie)(jie)段(duan)的時候，人(ren)(ren)員(yuan)會(hui)(hui)(hui)(hui)越(yue)來(lai)越(yue)多，新人(ren)(ren)進入會(hui)(hui)(hui)(hui)帶(dai)來(lai)沖(chong)擊，管理層(ceng)級開(kai)始增加，被老板關注(zhu)的機會(hui)(hui)(hui)(hui)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)少(shao)(shao)。部(bu)門(men)的分工帶(dai)來(lai)的協作(zuo)溝通不暢，公司(si)又開(kai)始建立各(ge)種(zhong)各(ge)樣(yang)的規章制度，工作(zuo)量(liang)和要(yao)求也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)高。很多老員(yuan)工會(hui)(hui)(hui)(hui)在這(zhe)(zhe)個時候感覺公司(si)跟原來(lai)不一樣(yang)了，味道都(dou)變了，因為這(zhe)(zhe)種(zhong)不適(shi)應而離開(kai)的老人(ren)(ren)也(ye)會(hui)(hui)(hui)(hui)越(yue)來(lai)越(yue)多。
第二，如何緩(huan)(huan)解(jie)陣(zhen)痛期帶來(lai)的(de)過度撕裂和沖擊？雖然(ran)這種組(zu)織生長的(de)陣(zhen)痛是不可(ke)(ke)避免的(de)，但也需要去做(zuo)(zuo)一些事(shi)情來(lai)緩(huan)(huan)解(jie)。可(ke)(ke)以從以下幾個(ge)方面入手來(lai)做(zuo)(zuo)一些事(shi)情。
第(di)一個(ge)，老板的客(ke)觀(guan)認知(zhi)。處(chu)于這個(ge)階段的老板，應(ying)該對于組織陣痛有(you)前瞻性(xing)的認知(zhi)。對于員(yuan)工可能出現的不適應(ying)感和心(xin)理(li)波(bo)動，也能客(ke)觀(guan)的接(jie)納，老板不必過于緊張，也不能視而不見。
第二個(ge)，需要老板不厭其煩的(de)溝(gou)通。在客(ke)觀認知的(de)基礎上，老板需要花一定的(de)精力和(he)管(guan)理層甚至員(yuan)工去做(zuo)溝(gou)通，把(ba)公司未(wei)來(lai)的(de)發展(zhan)，外部人才(cai)引(yin)進管(guan)理規(gui)范化的(de)必要性等(deng)等(deng)。通過(guo)各種(zhong)各樣的(de)會議和(he)日常的(de)溝(gou)通，潛移默(mo)化的(de)植(zhi)入到員(yuan)工的(de)大腦里(li)面。
第(di)三個(ge)，新(xin)老(lao)(lao)(lao)員(yuan)工(gong)的融合和組織的共建。這個(ge)階段最容易(yi)出現的問題就是(shi)老(lao)(lao)(lao)板喜新(xin)厭舊，大量(liang)引進外部優秀人才(cai)，老(lao)(lao)(lao)板的關(guan)注點和認可，都(dou)放在(zai)了新(xin)人身(shen)上。那這樣老(lao)(lao)(lao)員(yuan)工(gong)就會(hui)有(you)失(shi)落和埋怨，也不(bu)(bu)利于(yu)新(xin)老(lao)(lao)(lao)人員(yuan)的融合。所以老(lao)(lao)(lao)板在(zai)新(xin)老(lao)(lao)(lao)人員(yuan)的融合方面，需要花精力去做一(yi)些設計。這樣不(bu)(bu)管是(shi)老(lao)(lao)(lao)員(yuan)工(gong)還是(shi)新(xin)員(yuan)工(gong)，都(dou)能夠共同參與(yu)到關(guan)于(yu)未(wei)來組織的建設當中，也減少老(lao)(lao)(lao)員(yuan)工(gong)的迷(mi)茫和不(bu)(bu)安(an)全感。
第四(si)個，溫水煮(zhu)青蛙，而(er)(er)不是(shi)一(yi)蹴而(er)(er)就。組織變(bian)革轉(zhuan)(zhuan)型需要(yao)文化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型作為支撐(cheng)，而(er)(er)所(suo)謂的(de)文化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型，本質(zhi)上取(qu)決于員工思維(wei)意識的(de)轉(zhuan)(zhuan)型。所(suo)以可見轉(zhuan)(zhuan)型不可能(neng)是(shi)一(yi)蹴而(er)(er)就的(de)，需要(yao)緩緩啟(qi)動，盡量(liang)降(jiang)低(di)沖擊(ji)力度，做(zuo)到潤物細無聲。在(zai)不斷共同取(qu)得小成(cheng)功的(de)情況下面，實現轉(zhuan)(zhuan)型的(de)正向的(de)強化(hua)。
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