HRBP在很多(duo)企(qi)業(ye)顯得不(bu)倫不(bu)類，而且它(ta)在很多(duo)企(qi)業(ye)發展也(ye)是非常受限的，原因(yin)是什么？覺得來源于(yu)這個(ge)職位(wei)的定(ding)位(wei)。
第一個，HRBP到底負啥責？雖然名(ming)義上設立了BP，但是管理(li)者難以對這個角(jiao)色進(jin)行職責的(de)描(miao)述與畫(hua)像，導致很多時(shi)候(hou)HRBP要么(me)承擔(dan)著(zhu)打雜、臨時(shi)性的(de)輔(fu)助工作，要么(me)就是流于假大空(kong)的(de)名(ming)頭(tou)，很多企業(ye)也把HRBP直接做(zuo)成了傳統HR六模塊(kuai)，九模塊(kuai)的(de)整(zheng)合(he)工作。
第二個(ge)，HRBP到(dao)底(di)歸誰(shui)管(guan)？HRBP的(de)(de)(de)考(kao)核(he)，誰(shui)才(cai)擁(yong)有*的(de)(de)(de)主(zhu)導權。BP的(de)(de)(de)歸屬特別像(xiang)中國的(de)(de)(de)古代，地(di)方制衡*與藩鎮割據的(de)(de)(de)一種(zhong)局面。當BP和業(ye)務(wu)同在(zai)一條船上，就會站在(zai)人(ren)力資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)對立面，還時(shi)(shi)刻為團(tuan)隊(dui)爭(zheng)取*的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)，導致部(bu)門(men)之間爭(zheng)得頭破血流(liu)。如果(guo)人(ren)力資(zi)源(yuan)對BP擁(yong)有*的(de)(de)(de)控(kong)制權，那(nei)BP更像(xiang)是上頭部(bu)門(men)的(de)(de)(de)這種(zhong)眼線(xian)，業(ye)務(wu)部(bu)門(men)無時(shi)(shi)無刻不想把你擠走，所以歸誰(shui)管(guan)？在(zai)很多企業(ye)都出現了一定的(de)(de)(de)難題，也不太(tai)好平衡，這個(ge)時(shi)(shi)候真(zhen)的(de)(de)(de)要考(kao)量企業(ye)管(guan)理者和老板的(de)(de)(de)智(zhi)慧(hui)。
第三個，就是整體性(xing)的問題。就沒有COE和(he)SSC的這種搭建和(he)支(zhi)撐(cheng)，就好比HRBP就算(suan)發現(xian)了(le)問題，但(dan)是就沒有這種彈(dan)藥庫(ku)和(he)智力庫(ku)的支(zhi)持，在根本上很難去解決問題。
所(suo)以回到HRBP的(de)(de)核心，這(zhe)(zhe)個角(jiao)色，在(zai)中國(guo)大多時候(hou)還是(shi)集(ji)中在(zai)千人以上的(de)(de)大型那種(zhong)民營企(qi)(qi)業，或者新興的(de)(de)這(zhe)(zhe)種(zhong)互聯網服(fu)(fu)務IT企(qi)(qi)業等(deng)等(deng)。而且BP還主(zhu)要集(ji)中在(zai)一線(xian)和(he)(he)(he)少(shao)部分的(de)(de)新一線(xian)城市(shi)，因(yin)為這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)企(qi)(qi)業有(you)更多的(de)(de)途徑，更早的(de)(de)獲得(de)這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)新的(de)(de)管理(li)理(li)念，而且他們是(shi)有(you)足(zu)夠的(de)(de)這(zhe)(zhe)種(zhong)動力(li)和(he)(he)(he)壓(ya)力(li)去付諸實踐的(de)(de)，畢(bi)竟他們的(de)(de)外部的(de)(de)客戶和(he)(he)(he)市(shi)場變化的(de)(de)實在(zai)太快(kuai)了，需要三支柱的(de)(de)這(zhe)(zhe)種(zhong)支撐和(he)(he)(he)牽引。所(suo)以對(dui)于大部分HR而言，傳統模(mo)塊的(de)(de)串(chuan)聯和(he)(he)(he)應用，把(ba)人力(li)資(zi)源的(de)(de)項目當做產品(pin)來去交付，為業務和(he)(he)(he)組織去服(fu)(fu)務，才是(shi)該去思考的(de)(de)問(wen)題。
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