作為(wei)一個優秀的管理者(zhe)，一定要為(wei)自己的企(qi)業(ye)制(zhi)定戰略計(ji)劃。就像企(qi)業(ye)需要一個經濟(ji)目標(biao)(biao)一樣，它(ta)(ta)也需要有(you)整體的戰略目標(biao)(biao)。戰略目標(biao)(biao)是(shi)指(zhi)引企(qi)業(ye)航行的燈塔，有(you)了它(ta)(ta)企(qi)業(ye)之船才能滿載貨物(wu)靠(kao)岸(an)。一個沒有(you)給(gei)自己制(zhi)定戰略規劃的企(qi)業(ye)是(shi)不會(hui)長久存在(zai)的，它(ta)(ta)也許能盛極一時，但終究會(hui)迷失方(fang)向，難逃失敗的厄運。
沒有(you)清晰戰略的企(qi)業(ye)就像(xiang)沒有(you)舵的船一(yi)樣只(zhi)會在(zai)原地(di)轉圈，又(you)像(xiang)個流(liu)浪漢一(yi)樣無家(jia)可歸。
——喬爾-羅斯和邁(mai)克爾-卡(ka)米
吳永生解析到制定合理而正(zheng)確的(de)戰略(lve)是企業管理者最為(wei)重要的(de)工(gong)作。在(zai)(zai)這一點上，一著不慎(shen)，滿盤皆輸，在(zai)(zai)戰略(lve)上不能做對，那(nei)就會全面潰敗。
在(zai)(zai)市場(chang)需求千變萬化、國(guo)內外競爭日趨(qu)激烈的(de)情況下，每個企業管理者(zhe)都(dou)必須制定合理而正(zheng)確的(de)經營戰略(lve)。正(zheng)如羅斯和卡米在(zai)(zai)他(ta)們論述美國(guo)許多(duo)大公(gong)司缺乏卓越成就時所說(shuo)：“沒有戰略(lve)的(de)企業就像沒有舵的(de)船一(yi)樣(yang)只會在(zai)(zai)原(yuan)地(di)轉(zhuan)圈，又像個流(liu)浪漢一(yi)樣(yang)無家可歸。”
將藍色(se)巨人IBM拉出泥潭(tan)，讓(rang)大象跳(tiao)起華爾(er)茲，使路易(yi)斯。郭(guo)士納(Louis Gerstner)一舉成為20世紀最負盛名的高級經理人之一。
郭士(shi)納(na)受(shou)命(ming)于“藍色巨人”的危難之(zhi)際，并(bing)成(cheng)功地(di)使其起死回(hui)生，已成(cheng)為(wei)全世界的商學院、管(guan)理(li)學院的經典案例。郭士(shi)納(na)成(cheng)功的關鍵就是制定了正(zheng)確的經營(ying)戰略(lve)——變(bian)革。
IBM曾經是(shi)計算(suan)機領域的(de)“帶頭大哥”，1985年(nian)IBM的(de)通用大中(zhong)型(xing)(xing)(xing)機獨占(zhan)世界市場的(de)70%份額，大型(xing)(xing)(xing)機的(de)毛(mao)利(li)率高(gao)達(da)85%，中(zhong)小型(xing)(xing)(xing)機毛(mao)利(li)率也高(gao)達(da)50%.然(ran)而20世紀80年(nian)代后期開(kai)始(shi)的(de)計算(suan)機小機器化，證明(ming)了(le)IBM對市場發展方向判斷的(de)失誤。IBM公司(si)從1990年(nian)開(kai)始(shi)連續虧損，1993年(nian)虧損額高(gao)達(da)80億美元(yuan)，三年(nian)累計虧損168億美元(yuan)。另一方面，IBM的(de)股票狂跌至(zhi)每股40美元(yuan)，個人機份額被擠出(chu)前三名(ming)，大型(xing)(xing)(xing)機更是(shi)空前蕭條。
IBM被(bei)視為一(yi)只體格龐大卻(que)行將滅亡(wang)的恐(kong)龍(long)，許多人(ren)認為IBM的問題(ti)在于(yu)規模(mo)太大，以至于(yu)不能(neng)迅速反映市場變化，主張將其拆分。但其實早在運(yun)通公(gong)司工作時，郭士納就已經(jing)接觸(chu)到了(le)IBM真(zhen)正的癥結：客(ke)戶服務。
經過90天(tian)的(de)(de)(de)調研，郭士納開出(chu)的(de)(de)(de)藥方是：保持(chi)IBM作為一(yi)(yi)個整體，但(dan)要(yao)對這一(yi)(yi)龐然大物進行脫胎換(huan)骨式的(de)(de)(de)改造。他說：“IBM需要(yao)的(de)(de)(de)是高度關注外(wai)部(bu)市(shi)場，關注客(ke)戶(hu)(hu)，服務客(ke)戶(hu)(hu)，做客(ke)戶(hu)(hu)成功(gong)需要(yao)的(de)(de)(de)事情。”他開始拜訪每一(yi)(yi)家IBM客(ke)戶(hu)(hu)，了解客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)需要(yao)。他改革(ge)銷售(shou)體制，將(jiang)員(yuan)工從15萬人減少(shao)到(dao)7萬人，并頂住壓力(li)大量裁員(yuan)，使這個龐然大物能夠輕(qing)裝上陣。
吳永生解(jie)析(xi)到(dao)(dao)最(zui)大(da)的(de)變革來自(zi)產品結構(gou)的(de)戰略性調(diao)整(zheng)。歷史上IBM是以(yi)硬件(jian)為(wei)(wei)主的(de)公司(si)，郭士納將軟(ruan)件(jian)和服務部門推到(dao)(dao)前臺，共同(tong)成(cheng)為(wei)(wei)三(san)大(da)支(zhi)柱，核心就是使IBM成(cheng)為(wei)(wei)一家專為(wei)(wei)客戶解(jie)決問題的(de)企(qi)業(ye)。1995年，IBM收購了(le)蓮花(hua)公司(si)(Lotus)，使其(qi)企(qi)業(ye)網絡市場份(fen)額(e)擴大(da)了(le)3倍，達到(dao)(dao)46%.
1998年，郭士納果(guo)斷地喊出(chu)“PC已死”，并開始削減一系列部(bu)門，將(jiang)扭虧(kui)無望的個人電腦部(bu)門賣(mai)給了中國聯想集團，為(wei)企業提供良好的服務器(qi)管理和數據處理服務成為(wei)新的生財之(zhi)道。
IBM起死(si)回生了。在(zai)郭士(shi)納(na)任職IBM的9年里，公司的股價上漲了1200%.如今，IBM的全球(qiu)服務部門已成為其最大的利(li)潤中(zhong)心(xin)，2007年的收(shou)入實(shi)現(xian)了150億美元。這一切都來(lai)自于郭士(shi)納(na)戰略變革的成功。
那么，管理(li)者該如何(he)制定戰(zhan)略呢?
1.企業(ye)制定戰略的原則
(1)目標適宜原則
過高(gao)的(de)目標，對(dui)企(qi)業(ye)(ye)成長(chang)(chang)極為有害。我國的(de)許(xu)多企(qi)業(ye)(ye)曾經(jing)提出讓人(ren)目瞪口呆的(de)目標，比(bi)如幾年以內銷售額從幾億(yi)元到百億(yi)元，幾年之內成為世界500強(qiang)等，這(zhe)種(zhong)不(bu)切實際的(de)戰略目標會助長(chang)(chang)企(qi)業(ye)(ye)浮躁(zao)的(de)風氣。
企業(ye)制(zhi)定(ding)戰略之(zhi)前(qian)，要把情況分析(xi)清楚(chu)，認識到(dao)有利條件(jian)和不(bu)(bu)(bu)(bu)利條件(jian)，合(he)適(shi)就干(gan)(gan)，不(bu)(bu)(bu)(bu)合(he)適(shi)就不(bu)(bu)(bu)(bu)干(gan)(gan)。“聯想”總裁柳傳志(zhi)說過一個“三不(bu)(bu)(bu)(bu)干(gan)(gan)原(yuan)則”，就是(shi)適(shi)宜(yi)原(yuan)則的一種解釋：投(tou)(tou)得起(qi)(qi)(qi)錢(qian)(qian)沒(mei)錢(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)的事兒不(bu)(bu)(bu)(bu)干(gan)(gan);投(tou)(tou)不(bu)(bu)(bu)(bu)起(qi)(qi)(qi)錢(qian)(qian)有錢(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)的事兒不(bu)(bu)(bu)(bu)干(gan)(gan);投(tou)(tou)得起(qi)(qi)(qi)錢(qian)(qian)也(ye)有錢(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)，但沒(mei)有合(he)適(shi)人選(xuan)(xuan)的事兒也(ye)不(bu)(bu)(bu)(bu)能干(gan)(gan)。“三不(bu)(bu)(bu)(bu)干(gan)(gan)”原(yuan)則，即必須(xu)投(tou)(tou)得起(qi)(qi)(qi)錢(qian)(qian)、有合(he)適(shi)的人選(xuan)(xuan)、有錢(qian)(qian)賺(zhuan)(zhuan)三個前(qian)提都具(ju)備，這(zhe)才是(shi)制(zhi)定(ding)戰略的原(yuan)則。
(2)配套運作，協同(tong)推進原則
美國(guo)營(ying)銷學家愛爾。里斯和(he)杰克。特勞特提出的(de)“二十二條(tiao)(tiao)(tiao)(tiao)商規(gui)”中有一(yi)(yi)條(tiao)(tiao)(tiao)(tiao)，是(shi)(shi)(shi)(shi)說企業采取(qu)(qu)的(de)各項(xiang)措(cuo)施(shi)所產生的(de)效果是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)同的(de)，其(qi)中只(zhi)有一(yi)(yi)條(tiao)(tiao)(tiao)(tiao)措(cuo)施(shi)最(zui)關鍵，但這一(yi)(yi)條(tiao)(tiao)(tiao)(tiao)商規(gui)成(cheng)立的(de)前提條(tiao)(tiao)(tiao)(tiao)件(jian)是(shi)(shi)(shi)(shi)：其(qi)他(ta)措(cuo)施(shi)及其(qi)管(guan)理系(xi)統應(ying)與之配(pei)套。另(ling)外還有一(yi)(yi)種效應(ying)，叫“水(shui)桶效應(ying)”，是(shi)(shi)(shi)(shi)說一(yi)(yi)只(zhi)木(mu)桶盛水(shui)的(de)多少，并不(bu)取(qu)(qu)決(jue)于最(zui)長的(de)那(nei)塊木(mu)板，而是(shi)(shi)(shi)(shi)取(qu)(qu)決(jue)于最(zui)短的(de)那(nei)塊木(mu)板，即企業發展中的(de)“瓶頸”。強調配(pei)套運(yun)作，就是(shi)(shi)(shi)(shi)解(jie)決(jue)“短木(mu)板”問題。
(3)運籌原則
要把(ba)(ba)實施戰略的步(bu)驟搞清楚，先做(zuo)什(shen)么(me)后做(zuo)什(shen)么(me)，資金怎么(me)運作，人員怎樣一步(bu)步(bu)安排到(dao)(dao)位，哪些事可以合(he)起來同時(shi)做(zuo)，總之，要把(ba)(ba)這些步(bu)驟搞透(tou)，落到(dao)(dao)實處。
2.制定企(qi)業戰略(lve)時應注(zhu)意的幾個問題
(1)避免由(you)上而下(xia)象牙塔(ta)式的戰(zhan)略制定(ding)方(fang)法
制定戰(zhan)略(lve)不(bu)僅(jin)是企(qi)業(ye)高層(ceng)管理(li)者(zhe)(zhe)自己的(de)(de)(de)(de)(de)事情(qing)，戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)制定過程還需(xu)要不(bu)同層(ceng)次管理(li)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)參(can)與。有些企(qi)業(ye)高層(ceng)管理(li)者(zhe)(zhe)對企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)實際運營(ying)并不(bu)十分了解(jie)，由他們(men)來規(gui)(gui)劃(hua)(hua)象(xiang)牙(ya)塔(ta)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)常(chang)(chang)(chang)常(chang)(chang)(chang)會帶來很多問題(ti)。這種(zhong)象(xiang)牙(ya)塔(ta)式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)方法也很容(rong)易導致企(qi)業(ye)高層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)者(zhe)(zhe)與戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)執行者(zhe)(zhe)(企(qi)業(ye)中(zhong)低(di)層(ceng)管理(li)者(zhe)(zhe))之間的(de)(de)(de)(de)(de)矛盾和沖突，從而導致“我們(men)”和“你們(men)”的(de)(de)(de)(de)(de)區(qu)分，并進而演化為(wei)敵對狀態。有時(shi)盡管企(qi)業(ye)高層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)觀點是正確的(de)(de)(de)(de)(de)，運營(ying)層(ceng)級的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)人員也不(bu)會認真地去(qu)執行。因為(wei)戰(zhan)略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)大部分內容(rong)需(xu)要由企(qi)業(ye)一線管理(li)人員來執行，因此各個(ge)階層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)參(can)與對于(yu)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)有效(xiao)制定和執行非(fei)常(chang)(chang)(chang)重要。
(2)避免(mian)在不確(que)定(ding)的情況(kuang)下制(zhi)定(ding)戰略
戰略(lve)(lve)的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)者(zhe)(zhe)常(chang)常(chang)忽略(lve)(lve)環境(jing)變化的(de)難以預(yu)測性(xing)并且經常(chang)假(jia)定(ding)未來(lai)(lai)是可以準確(que)預(yu)測的(de)。然而(er)(er)在真(zhen)實的(de)環境(jing)中，未來(lai)(lai)環境(jing)的(de)變化性(xing)非常(chang)難以把握，而(er)(er)且常(chang)常(chang)與戰略(lve)(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)者(zhe)(zhe)的(de)假(jia)定(ding)不一致，這會給戰略(lve)(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)者(zhe)(zhe)所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)的(de)戰略(lve)(lve)帶來(lai)(lai)災(zai)難性(xing)的(de)影響。因此，戰略(lve)(lve)的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)者(zhe)(zhe)需要假(jia)定(ding)環境(jing)的(de)不確(que)定(ding)性(xing)，這是戰略(lve)(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)的(de)一個大前提。忽略(lve)(lve)環境(jing)的(de)不確(que)定(ding)性(xing)就會使所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)出(chu)來(lai)(lai)的(de)戰略(lve)(lve)缺少對(dui)未來(lai)(lai)的(de)預(yu)見(jian)性(xing)。
(3)避(bi)免對現在(zai)而不是(shi)未來進行戰略的制定
企(qi)業(ye)(ye)需(xu)要(yao)(yao)對(dui)自身(shen)新(xin)資源進(jin)行開(kai)發，同時要(yao)(yao)對(dui)未來的(de)機會進(jin)行把握(wo)，這點尤為重要(yao)(yao)。也就是說企(qi)業(ye)(ye)不但要(yao)(yao)注重今日的(de)問題，而且(qie)要(yao)(yao)理解和明白明日的(de)機會。現實中的(de)企(qi)業(ye)(ye)很(hen)難在當(dang)前(qian)與未來進(jin)行選擇，戰(zhan)略(lve)的(de)制定(ding)也應當(dang)在這二者(zhe)間進(jin)行平衡，或者(zhe)說是兼顧。這種(zhong)思考戰(zhan)略(lve)的(de)方式有助于建立與維持企(qi)業(ye)(ye)的(de)競爭優勢。
(4)關注(zhu)戰略、環境和能力三者間的關系(xi)
環境(jing)(jing)、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)與能力(li)間的(de)(de)(de)相互匹(pi)配是企(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)時需要(yao)(yao)注意的(de)(de)(de)另一(yi)個(ge)重要(yao)(yao)問題(ti)。一(yi)方面(mian)，環境(jing)(jing)是制(zhi)(zhi)定戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)基礎(chu)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)需要(yao)(yao)考(kao)慮環境(jing)(jing)的(de)(de)(de)復雜性和動蕩程度(du)以(yi)努力(li)使戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)與環境(jing)(jing)相匹(pi)配。另一(yi)方面(mian)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)能力(li)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)出發點。任(ren)何與環境(jing)(jing)相匹(pi)配的(de)(de)(de)優秀戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)如果(guo)沒(mei)有實施它的(de)(de)(de)內部(bu)能力(li)，也只能是紙(zhi)上談兵(bing)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)能力(li)對(dui)(dui)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定起(qi)到了(le)制(zhi)(zhi)約和限(xian)制(zhi)(zhi)作用。同(tong)時，企(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)時要(yao)(yao)注意到戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理是一(yi)個(ge)不(bu)斷(duan)(duan)循環、沒(mei)有終點的(de)(de)(de)過程，那種一(yi)旦完成就可以(yi)安全地(di)擱置起(qi)來的(de)(de)(de)想法(fa)是不(bu)正確的(de)(de)(de)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)高(gao)層對(dui)(dui)外部(bu)環境(jing)(jing)不(bu)斷(duan)(duan)地(di)探測并對(dui)(dui)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)不(bu)斷(duan)(duan)地(di)調整是高(gao)層管(guan)理者永遠的(de)(de)(de)責任(ren)。
作為管理(li)者(zhe)，可能都明白制(zhi)定合(he)理(li)而正確的(de)(de)(de)戰(zhan)略對企業(ye)經(jing)營成敗的(de)(de)(de)重要性。但知(zhi)道是一(yi)回事兒，真正理(li)解并付諸行(xing)動是另一(yi)回事兒。你是否(fou)從本節中受到啟發，并針對自己(ji)制(zhi)定戰(zhan)略時(shi)的(de)(de)(de)問題進行(xing)必要的(de)(de)(de)改(gai)(gai)進?確實，做對決策并不容(rong)易(yi)，特別是關乎(hu)企業(ye)存亡的(de)(de)(de)戰(zhan)略問題，但只要你科學而嚴密(mi)地(di)進行(xing)分析，積極而果斷地(di)進行(xing)調整改(gai)(gai)進，堅(jian)持不懈地(di)落實執行(xing)，一(yi)定會在(zai)戰(zhan)略的(de)(de)(de)指導下(xia)取得輝煌的(de)(de)(de)成就。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1183.html
