通過培訓(xun)，企(qi)業的(de)核(he)心管(guan)(guan)理者將成為推行績效管(guan)(guan)理最(zui)有力的(de)支持者。得(de)到管(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)充分(fen)的(de)(de)(de)認可與鼓勵，人力資(zi)源部(bu)制(zhi)訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)方案，設(she)計績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)工(gong)(gong)具(ju)，推行績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)各環節工(gong)(gong)作時，就有了(le)(le)強有力的(de)(de)(de)后盾。而對于各業務部(bu)門的(de)(de)(de)直線(xian)經理(li)(li)(li)(li)來說，通過這樣的(de)(de)(de)培訓，他們也能清楚(chu)地(di)領悟到自(zi)己身為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)執行者(zhe)與反饋者(zhe)的(de)(de)(de)重要(yao)性(xing)，作為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)中堅力量，充實這方面的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)(li)思(si)想與實際操(cao)作技(ji)巧，都(dou)能提升直線(xian)經理(li)(li)(li)(li)在(zai)此(ci)項(xiang)工(gong)(gong)作中的(de)(de)(de)執行力，從目前實際操(cao)作的(de)(de)(de)效(xiao)果來看，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)在(zai)部(bu)分(fen)企業中所帶來的(de)(de)(de)收益(yi)卻不如人們的(de)(de)(de)預期。是(shi)(shi)什么造成了(le)(le)這一差別呢？有部(bu)分(fen)企業的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)提出績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)與中國國情不太適合的(de)(de)(de)觀點(dian)。誠然，任何一項(xiang)舶來的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)(li)思(si)想在(zai)實際的(de)(de)(de)應用(yong)中都(dou)需(xu)要(yao)和當地(di)的(de)(de)(de)實際情況相結合，生搬(ban)硬套自(zi)然是(shi)(shi)不得(de)法的(de)(de)(de)，但不得(de)不提及的(de)(de)(de)是(shi)(shi)，企業對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)看法也決(jue)定了(le)(le)它在(zai)企業中的(de)(de)(de)實際操(cao)作狀況。
目前部分(fen)企業(ye)在實(shi)(shi)際(ji)應用中斷章(zhang)取義、任意修改，這是使(shi)得(de)績(ji)(ji)效管理(li)在實(shi)(shi)際(ji)應用中的效果大(da)打折扣的原因(yin)之(zhi)一(yi)。本文指(zhi)出了績(ji)(ji)效管理(li)實(shi)(shi)施中的幾個誤區(qu)。
誤區一(yi)、缺乏清晰(xi)的績效目標
設立(li)績效目標是(shi)績效管理(li)的第(di)一(yi)步(bu)，也是(shi)至關(guan)重要的一(yi)步(bu)，沒有一(yi)個清晰的目標，員(yuan)工就(jiu)沒有正確的方(fang)向(xiang)，其行為結果自然(ran)也就(jiu)無法達到期望值。
1.績效目標的設(she)定(ding)必須遵循SMART原則(ze)。
這(zhe)項由管理學大師彼得(de)·杜拉克所率先提(ti)出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)設立績效目(mu)(mu)(mu)標(biao)方(fang)法，一(yi)經問世便受到好評(ping)，并(bing)被廣(guang)泛(fan)地(di)利用。所謂SMART原則(ze)是(shi)指我們為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)設立的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效目(mu)(mu)(mu)標(biao)應該是(shi)具體(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、可(ke)衡量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、現(xian)實的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、相關聯(lian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有時(shi)(shi)限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。一(yi)個清(qing)晰明(ming)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)除了可(ke)以讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)清(qing)楚了解自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展方(fang)向外，也可(ke)以及時(shi)(shi)提(ti)醒員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)要達(da)成這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)自(zi)己需要一(yi)些(xie)什么(me)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)資源(yuan)，以及個人應提(ti)升(sheng)哪方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)能力(li)。一(yi)個好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效目(mu)(mu)(mu)標(biao)就(jiu)如同(tong)一(yi)顆長在樹(shu)梢上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)紅(hong)蘋果(guo)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)可(ke)以清(qing)楚地(di)看到它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)位(wei)，知道它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)尺寸，但要想得(de)到這(zhe)顆蘋果(guo)，必(bi)須(xu)在一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間之(zhi)內通過自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)努力(li)縱身(shen)一(yi)跳才(cai)可(ke)以摘到。因(yin)此，我們一(yi)定(ding)要針(zhen)對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)個體(ti)差(cha)異來(lai)設置恰當的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，既要鼓勵員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)發(fa)掘自(zi)身(shen)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)潛(qian)能達(da)成目(mu)(mu)(mu)標(biao)，又要充分考(kao)慮到人才(cai)差(cha)異化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)因(yin)素，避免目(mu)(mu)(mu)標(biao)同(tong)一(yi)化(hua)給(gei)部(bu)分員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)帶來(lai)挫敗(bai)感。
2.績效目(mu)標(biao)的(de)設定必(bi)須依據企業的(de)戰略發展(zhan)目(mu)標(biao)自上而下設定。
任何一家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)都有自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略發(fa)(fa)(fa)展(zhan)目(mu)標(biao)，這樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)是隨著企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)實際發(fa)(fa)(fa)展(zhan)狀(zhuang)況而(er)不斷(duan)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。那么如(ru)何才(cai)能確(que)保(bao)員(yuan)(yuan)工按照企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略發(fa)(fa)(fa)展(zhan)目(mu)標(biao)去執(zhi)行自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常(chang)(chang)工作(zuo)呢？要(yao)依據(ju)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略發(fa)(fa)(fa)展(zhan)目(mu)標(biao)來(lai)設(she)定員(yuan)(yuan)工個(ge)(ge)(ge)人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)。先(xian)由企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)核心管理層將(jiang)整(zheng)體戰略目(mu)標(biao)轉化分解(jie)成(cheng)為企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內每個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)務部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門(men)績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)，再由各業(ye)(ye)(ye)務部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理人員(yuan)(yuan)將(jiang)部(bu)(bu)門(men)目(mu)標(biao)分解(jie)為部(bu)(bu)門(men)內每個(ge)(ge)(ge)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)個(ge)(ge)(ge)人績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)。通過(guo)這樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)層層分解(jie)，讓個(ge)(ge)(ge)員(yuan)(yuan)工都能清楚地知(zhi)道(dao)：要(yao)達成(cheng)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)整(zheng)體目(mu)標(biao)，自(zi)己應該做些什么，從而(er)有目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)性(xing)地實施自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常(chang)(chang)工作(zuo)。
3.績效目標(biao)的設(she)定必須(xu)與員工的崗位說(shuo)明書緊密(mi)結(jie)合。
崗(gang)(gang)位說(shuo)明(ming)書是(shi)人力(li)資源(yuan)管理(li)的(de)(de)(de)基礎(chu)，也是(shi)績(ji)效管理(li)的(de)(de)(de)基礎(chu)。一份基于清晰準確的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)位分析(xi)而形成的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)位說(shuo)明(ming)書，是(shi)正式實施績(ji)效管理(li)前的(de)(de)(de)一項必備工(gong)(gong)具。崗(gang)(gang)位說(shuo)明(ming)書如同員工(gong)(gong)與直線經(jing)(jing)理(li)之(zhi)間契約，它既能約束、指(zhi)導員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)日(ri)常工(gong)(gong)作行為(wei)，又能規范(fan)直線經(jing)(jing)理(li)的(de)(de)(de)管理(li)尺度，為(wei)其公正地(di)評價員工(gong)(gong)提供(gong)客觀的(de)(de)(de)信息。
誤區二(er)：績(ji)效考核等于績(ji)效管理
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)包括績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)設定、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)實施中的(de)溝通輔導(dao)、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核與(yu)評(ping)估、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)反(fan)饋面(mian)談四個部份，這(zhe)四項內(nei)容(rong)周(zhou)而(er)復始地循環才構(gou)成(cheng)了一(yi)(yi)個完整績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)體(ti)系。由此我(wo)們可以看出績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)中的(de)一(yi)(yi)個環節(jie)，而(er)不(bu)能等同于整個績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)。我(wo)們可以把績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)看作是(shi)直(zhi)線經理(li)代表企業與(yu)員工(gong)所進行(xing)的(de)一(yi)(yi)項對(dui)話過程(cheng)，通過這(zhe)樣(yang)一(yi)(yi)個過程(cheng)，我(wo)們可以幫(bang)助員工(gong)認清(qing)自己的(de)潛(qian)力，通過對(dui)個人成(cheng)績(ji)和行(xing)為(wei)表現(xian)與(yu)企業整體(ti)發展規劃結合的(de)情(qing)況(kuang)進行(xing)有效(xiao)(xiao)(xiao)分析，從而(er)最終提升員工(gong)的(de)工(gong)作能力。
績(ji)(ji)效(xiao)考核只是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)中的(de)(de)(de)(de)一個(ge)(ge)部分，在整個(ge)(ge)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)中它應該是(shi)我們投入精(jing)力最少的(de)(de)(de)(de)一個(ge)(ge)環(huan)節，與之相比(bi)，設(she)定(ding)清(qing)晰的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)，實施有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)溝通(tong)輔導(dao)，進行(xing)客(ke)觀的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)反饋(kui)面談則(ze)更為重要。考核是(shi)對過去的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)成績(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)評估，對于任(ren)何一個(ge)(ge)企(qi)業來說，依(yi)據過去的(de)(de)(de)(de)業績(ji)(ji)設(she)立未來的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，并且引(yin)導(dao)員(yuan)工(gong)(gong)去有效(xiao)地達成這一目(mu)標(biao)(biao)才(cai)是(shi)更為重要的(de)(de)(de)(de)事情。而(er)能夠幫助企(qi)業前(qian)瞻性地看待問題(ti)，計劃性地規劃企(qi)業和(he)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)發展方(fang)向，則(ze)只能通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)才(cai)可以(yi)完成。
因此，任何一個企(qi)業都必須(xu)拋棄“重考(kao)核，輕管(guan)理(li)”的思想，才能(neng)確保績效管(guan)理(li)體系在企(qi)業中得以良性地發展。
誤區三：缺乏有效的員(yuan)工溝通與輔導(dao)
前(qian)面已經提及，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)是一(yi)個(ge)周(zhou)而復始的(de)(de)循環體(ti)系，忽(hu)視了這(zhe)個(ge)體(ti)系中(zhong)的(de)(de)任何(he)一(yi)個(ge)環節(jie)，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)就(jiu)無(wu)法得到良性發(fa)展(zhan)。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)被直(zhi)線經理(li)(li)(li)與(yu)員工雙方(fang)簽字認可之后(hou)，對(dui)于(yu)直(zhi)線經理(li)(li)(li)來說并(bing)不(bu)意味(wei)著就(jiu)萬事大吉，在接下來的(de)(de)時間里，直(zhi)線經理(li)(li)(li)所必須擔負的(de)(de)一(yi)項重大績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)責任就(jiu)是時刻與(yu)員工保持(chi)(chi)暢通(tong)(tong)的(de)(de)溝通(tong)(tong)渠道，及時關注、記錄員工的(de)(de)行為表現(xian)，并(bing)給予有效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)輔導(dao)。步入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)時代(dai)，員工不(bu)再只是被考核的(de)(de)對(dui)象，他(ta)們更應被看(kan)作(zuo)是績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)主人，堅持(chi)(chi)持(chi)(chi)續溝通(tong)(tong)的(de)(de)原則，才可以確保員工按照之前(qian)預(yu)定的(de)(de)目標(biao)發(fa)展(zhan)，這(zhe)樣一(yi)個(ge)環節(jie)可以說是貫穿于(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)過(guo)程的(de)(de)始終(zhong)。
由此(ci)可見，在績效管理(li)中，直線(xian)經理(li)將會承擔起(qi)多么重要的(de)角(jiao)色。直線(xian)經理(li)們在日常工作中應多走出自(zi)己的(de)辦公室，用(yong)更多的(de)時間去關注員工的(de)日常作為表現，主動(dong)與(yu)員工保持通(tong)暢的(de)溝通(tong)渠道，只有這樣(yang)才能最終有效地提升部門乃(nai)至企業的(de)整(zheng)體績效。
誤(wu)區四：忽略績效(xiao)管理培訓
培(pei)訓是在(zai)實(shi)(shi)施績(ji)效管(guan)理(li)(li)中必不(bu)(bu)可少的(de)(de)(de)一(yi)項工作，通過績(ji)效管(guan)理(li)(li)培(pei)訓，企業上(shang)至核心管(guan)理(li)(li)者，下到(dao)各業務部(bu)門直線經理(li)(li)，都能(neng)真正(zheng)認識到(dao)績(ji)效管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)實(shi)(shi)質(zhi)，能(neng)夠為他們(men)帶來什(shen)么樣的(de)(de)(de)好處，一(yi)位深諳績(ji)效管(guan)理(li)(li)觀念的(de)(de)(de)直線經理(li)(li)能(neng)夠清醒地(di)認識到(dao)自己責任重大，理(li)(li)性、客觀去管(guan)理(li)(li)自己的(de)(de)(de)每一(yi)位下屬，從而(er)(er)避免因自己的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)能(neng)力不(bu)(bu)到(dao)位造(zao)成員工的(de)(de)(de)才能(neng)無法充分發揮，最終致使企業流失優秀(xiu)人才的(de)(de)(de)情況。企業內推(tui)行績(ji)效管(guan)理(li)(li)制度，建立和發展高績(ji)效的(de)(de)(de)員工與(yu)團隊與(yu)其說是一(yi)個目(mu)(mu)標，不(bu)(bu)如(ru)說是一(yi)個旅程，于其說績(ji)效管(guan)理(li)(li)是一(yi)項管(guan)理(li)(li)工具，不(bu)(bu)如(ru)說績(ji)效管(guan)理(li)(li)是一(yi)個企業發展的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)合(he)作伙伴，任何(he)一(yi)家企業只有(you)通過績(ji)效管(guan)理(li)(li)，才能(neng)有(you)效地(di)將企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標劃(hua)分為每位員工的(de)(de)(de)工作績(ji)效目(mu)(mu)標，將員工的(de)(de)(de)個人發展與(yu)公司的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)發展緊(jin)密結合(he)，從而(er)(er)幫(bang)助企業實(shi)(shi)現既定的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標。
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