在企業的(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)有一種跟風現(xian)象，就是(shi)看(kan)到(dao)流行(xing)什么，比如BSC、OKR，就想照搬(ban)到(dao)自(zi)己企業，好像運用(yong)了(le)*潮的(de)(de)(de)工具(ju)，自(zi)己的(de)(de)(de)績效(xiao)考核(he)就能有效(xiao)了(le)，可惜(xi)大(da)多的(de)(de)(de)結(jie)果是(shi)無疾而終，然后反(fan)過(guo)來抱怨工具(ju)不好用(yong)，這其(qi)實是(shi)沒有真(zhen)正了(le)解各項績效(xiao)評價工具(ju)的(de)(de)(de)原(yuan)理(li)及(ji)適用(yong)范(fan)圍而導致的(de)(de)(de)。早期工業企業，績效(xiao)考核(he)關注的(de)(de)(de)是(shi)產(chan)量和效(xiao)率，運用(yong)的(de)(de)(de)是(shi)工作指(zhi)標法(fa)，到(dao)一九(jiu)五四年，*管(guan)(guan)(guan)理(li)大(da)師**，在管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)實踐藝術中，提出了(le)目(mu)標管(guan)(guan)(guan)理(li)簡(jian)稱MBO這一理(li)論(lun)后，目(mu)標管(guan)(guan)(guan)理(li)開(kai)始在企業得到(dao)廣泛實踐，用(yong)于衡(heng)量工作成果，目(mu)標管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)特點及(ji)意義主(zhu)要在于以下四點：
一、目標(biao)管理是(shi)參與(yu)管理的一種形式(shi)，注重目標(biao)，層層分(fen)解，將企業的價值與(yu)責(ze)任傳遞給員(yuan)工。
二、強(qiang)調自我控制，員工(gong)圍(wei)繞(rao)崗(gang)位價值開展工(gong)作。
三、促使(shi)權利下放，確保(bao)責權對(dui)等。
四(si)、結果(guo)導向，考(kao)核可(ke)信度高。
目標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)是現代(dai)企業績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)起源，現代(dai)企業績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)基礎理(li)(li)(li)念(nian)，基本都來(lai)源于目標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，當(dang)然目標管(guan)(guan)理(li)(li)(li)法(fa)也(ye)并非十全十美，它也(ye)存(cun)在(zai)一定(ding)的(de)缺陷與不足，主要有以(yi)下三點：
一、總(zong)有些目標(biao)是(shi)難以量化的。
二、目(mu)(mu)標管(guan)理聚焦于短期(qi)目(mu)(mu)標，即能在(zai)當年度進行(xing)(xing)測量的目(mu)(mu)標，這(zhe)可能導(dao)致產生過度追求短期(qi)目(mu)(mu)標，而損害(hai)企業長期(qi)發(fa)展(zhan)的行(xing)(xing)為。
三、結果導向存(cun)在運(yun)氣成(cheng)分，忽(hu)視了員工(gong)過(guo)程中的貢獻(xian)。
因此，在目標管理(li)理(li)論的(de)(de)(de)基礎(chu)上，后續又(you)衍生出現在經常用到的(de)(de)(de)KPI（關(guan)鍵業(ye)績指標法）、BSC（平(ping)衡積分卡）、OKR（目標與關(guan)鍵結果(guo)法）等工(gong)具，這三項工(gong)具都是在完善目標管理(li)基礎(chu)上的(de)(de)(de)延(yan)伸(shen)使用，可以簡單概(gai)括為KPI，相當(dang)于(yu)是目標管理(li)的(de)(de)(de)直(zhi)接(jie)進化版(ban)本(ben)，聚焦(jiao)于(yu)關(guan)注核心指標，其(qi)通(tong)用性(xing)最強，平(ping)衡積分卡是多維度(du)KPI的(de)(de)(de)集合，解決的(de)(de)(de)是目標管理(li)的(de)(de)(de)短期性(xing)問(wen)題，聚焦(jiao)要(yao)于(yu)企(qi)業(ye)可持續發展，更適合于(yu)運用于(yu)企(qi)業(ye)經營(ying)管理(li)者，OKR使用量(liang)(liang)(liang)化的(de)(de)(de)過(guo)程來間接(jie)衡量(liang)(liang)(liang)結果(guo)，解決的(de)(de)(de)是工(gong)作成果(guo)，無法直(zhi)接(jie)量(liang)(liang)(liang)化衡量(liang)(liang)(liang)的(de)(de)(de)問(wen)題。
以上主要是針對工(gong)作(zuo)成果(guo)的(de)(de)(de)評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)工(gong)具，當(dang)需(xu)要對行為(wei)(wei)表(biao)現，也就是員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)能(neng)力和(he)態度。比如(ru)：解決(jue)問題能(neng)力、團隊精神、客戶意識的(de)(de)(de)方面進(jin)行評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)時(shi)，往往是沒(mei)法(fa)(fa)(fa)用客觀(guan)的(de)(de)(de)數據進(jin)行衡(heng)量的(de)(de)(de)，比如(ru)無法(fa)(fa)(fa)用參加多(duo)少次(ci)活動，提供多(duo)少次(ci)建議等換算(suan)出誰的(de)(de)(de)團隊精神是八十(shi)分(fen)還(huan)是一百分(fen)？即使(shi)(shi)可以給出評(ping)(ping)(ping)判的(de)(de)(de)標(biao)準(zhun)，但(dan)還(huan)是需(xu)要考(kao)核者進(jin)行主觀(guan)評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)，主觀(guan)評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)工(gong)具很早就已經廣泛(fan)使(shi)(shi)用。比如(ru)：比較法(fa)(fa)(fa)、排序法(fa)(fa)(fa)、關鍵事(shi)件法(fa)(fa)(fa)，其中圖(tu)標(biao)等級法(fa)(fa)(fa)是使(shi)(shi)用率(lv)及有效(xiao)性最(zui)高的(de)(de)(de)，績效(xiao)評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)工(gong)具本身(shen)(shen)沒(mei)有優劣，進(jin)行選擇(ze)時(shi)取決(jue)于評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)對象是誰，是評(ping)(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)對方的(de)(de)(de)成果(guo)還(huan)是過程，同時(shi)還(huan)要綜合考(kao)慮企業自身(shen)(shen)的(de)(de)(de)發展狀(zhuang)況和(he)管理(li)水平，這樣才能(neng)為(wei)(wei)自己(ji)的(de)(de)(de)企業量身(shen)(shen)打造適合自己(ji)的(de)(de)(de)方法(fa)(fa)(fa)工(gong)具。
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