長(chang)期以來，如(ru)何有效(xiao)對(dui)下(xia)屬(shu)成員(yuan)企業(ye)(ye)進行管(guan)理和(he)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，經常(chang)困擾著企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)總部(bu)的(de)(de)(de)管(guan)理層(ceng)。這個(ge)(ge)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)實際上(shang)是(shi)企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)總部(bu)選擇什么樣(yang)的(de)(de)(de)集(ji)權、分權模式的(de)(de)(de)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，是(shi)一(yi)個(ge)(ge)組(zu)織(zhi)對(dui)另一(yi)個(ge)(ge)組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)管(guan)理和(he)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。然而，經典管(guan)理理論，并沒有就這些問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)(de)(de)解決給出直接(jie)的(de)(de)(de)答案(an)。大(da)部(bu)分對(dui)組(zu)織(zhi)結構和(he)管(guan)理控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)研究(jiu)(jiu)，都側重于研究(jiu)(jiu)組(zu)織(zhi)內部(bu)的(de)(de)(de)管(guan)理與(yu)(yu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，很(hen)少系統地研究(jiu)(jiu)企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)管(guan)理和(he)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。近(jin)年來，隨著我國企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)數量(liang)的(de)(de)(de)大(da)幅度增長(chang)，企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)管(guan)理與(yu)(yu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)逐步成為(wei)一(yi)個(ge)(ge)研究(jiu)(jiu)熱(re)點(dian)。
企業集團的管理和控制問題，是一個宏觀性的議題。在國內外大型集團企業中，已經有了不少成功的案例。但我國企業集團的成長歷史比較短，對于大多數企業集團來說，在管控理論與實踐上還不夠成熟，在企業快速成長的過程中，管控問題已經逐漸顯現了出來。企業集團采用什么樣的管理控制模式，不能照搬成功企業的管控模式，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業資源能力和發展背景的模式。通過長期對企業管控模式問題的思考，我們認為，要解決企業集團的管控模式問題，首先要清晰管控模式的類型，其次要確定管控模式評估與選擇的標準，最后要有效推進管控模式的落實。
一、管控模式類型
關于管控模式的分類研究，目前理論界和實務界還沒有形成一致的觀點，對于管控模式的分類也呈現出多樣化的局面，主要的分類如下：
王欽、張云峰在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》一文中將管控模式分為三種類型：財務管控；戰略管控；經營管控。在此基礎上，有學者將處于中間狀態的戰略管控進一步劃分為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
浙江大學葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式：資本控制型；行政控制型；參與控制型；平臺控制型。
國務院發展研究中心張文魁以母子公司制為基礎、同時存在事業部或者直線職能管理單元的大型企業集團作為研究對象，研究了大型企業集團的組織結構設計、組織結構與管理控制的關系。但并未就集團管控模式進行詳細分類。
據2004年12月《商學院》的一篇文章，從控制方式的差異上將集團管理模式劃分為資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。
《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》一文，將母子公司管理模式理論上可以劃分為三種類型:集權管理模式、分權管理模式和統分結合管理模式.實施母子公司管理模式,最終要落實到母公司對子公司的管理控制上,應從業績、權限、財務、人事、信息五個方面著手建立各種行之有效的管理制度。
西方學者威廉姆森從組織體制的角度研究了組織的集分權問題。他將公司內部管理的組織體制分為U型結構(UnitaryStructure)、H型結構(HoldingStructure)和M型結構(MultidivisionalStructure)三種基本類型。U型結構是一種高度集權的的職能性組織結構；H型結構是一種多角化經營的控股公司結構；M型結構是U型與H型兩種結構發展和演變的產物。它是分權與集權的結合，更強調整體效應的大型公司結構。M型結構集權程度較高，但突出整體協調功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式。
其他還有一些提法，雖然名稱各異，但是內容大同小異，這里不再一一細述。總體來說，管控模式的類型主要是由集團的集權和分權程度來決定。從集權轉變到分權，是一個連續的過程，這中間有無數種形態，在劃分集權和分權的模式的時候，不宜過于籠統，也不必劃分過于詳盡，沒有必要把每一種集權分權形態都作為一個類型。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。按照集權與分權的程度不同，可形成兩種管理模式：集權制(SystemofCentralization)與分權制(SystemofDecentralization)。而在集權與分權之間，存在集分權相結合的形式。因此，對于企業集團的管控模式，按照集團公司參與下屬企業的經營管理深度的不同，也就是集分權程度的不同，劃分管控模式的類型。事實上，不同的研究人員由于劃分的角度不同，有著不同的劃分方法，目前得到公認的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團管控分為財務控制、戰略控制與運營控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團管控分為財務控制、戰略控制、經營控制與職能控制四種基本模式。無論是三種類型還是四種類型劃分方法實際上在理解上基本是一致的，操作型實際上就是經營、職能管控模式的一個綜合。
二、管控模式評估與選擇
不同的管控模式，代表了集團公司的集分權程度。企業集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業集團對自身所處的內外部環境，自身的資源能力以及企業的發展戰略的正確判斷。對不同行業企業，企業集團管控模式的評估與選擇應該有不同的評價方法和評價標準。一般來說，可以從企業的業務發展階段、企業規模、業務發展戰略、業務布局、資源關聯度、集團總部的管理能力、信息化水平、企業文化及其他因素來綜合分析。其中，每一種因素都將對企業集團的管理控制的集分權方式的選擇產生影響。具體如下：
1、業務發展階段
在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業務的發展階段。
2、企業規模
傳統集權分權理論認為，當企業規模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業的綜合競爭力。此時，企業的管理應該以集權為主；當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。
3、業務發展戰略
戰略是企業發展的總體的籌劃，戰略對企業的所有的活動都會產生影響，企業的經營管理活動視為企業的戰略目標服務的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰略的指導。每一種管控模式都離不開戰略。比如企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應該大一些。在緊縮戰略下必須強調高度集權。在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在混合戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業集團在某一階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權、分權管控模式來支撐；企業集團所涉及的各種業務的發展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業務發展戰略對于該項業務的集分權管控模式的選擇就顯得尤為重要。在一體化的發展戰略下，企業對于集權要求比較高，隨著涉及的業務領域的數量增多，企業逐步走向多元化發展的道路，企業的管理也逐漸走向分權的管控模式。
4、業務布局
一般來說，如果集團企業的成員企業分布區域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區域廣闊，甚至跨國經營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。
5、資源關聯度
資源的關聯度是指集團總部掌控的資源與下屬企業經營的業務之間的關聯程度，通常可以從原材料及其產品的相關性來看，如果成員企業的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業的產品，企業集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。
6、集團總部的管理能力
不同的企業，表現出來的管理水平不同。總部的管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。企業在不同的發展時期，表現的管理水平也不同，通常來說，企業在發展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式，這樣才能有效保證企業的整體目標的實現，如果在管理能力較低的情況下采用分權的管理模式，很容易出現企業失控的現象。當企業集團發展到比較成熟的階段，企業已經形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。如果管控模式的選擇過程忽略了集團總部的管理能力，那么企業要么不能充分利用現有的人力資源，要么就是執行力不足，企業發展緩慢。
7、信息化水平
在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。
8、企業文化
企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。因此，企業集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。如果企業形成了統一的企業文化，對于集權管理有很大的幫助。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成，甚至已經形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現管理失效的情形。當然，對于我國大多數由國企轉制的企業集團來說，企業文化的建設大同小異，長期以來企業的文化差異并不十分大，雖說有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下集權管理一般不會受到很大的影響。
不同的企業，集分權影響因素不同，應該結合企業環境和行業的特點，選擇符合企業特點的因素進行分析。以我們所提供咨詢服務的某化工集團為例，主要考慮的是以上的八個因素評估并選擇化工集團的管控模式,(見下圖一)另外，對于多元化發展的企業集團來說，如果涉及的業務、行業眾多，同時，各種業務的相關度低，甚至毫不相干，那么對于不同的業務領域，也應該考慮采用不同的管控模式，以適合業務的特點，做到權宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業集團總部確定的管理模式就失去了指導意義，脫離了企業的實際。
管控模式評估與選擇模型
集團總部應該隨著企業內外部環境的變化而不斷地審視現有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇應該是一個動態調整的過程。
企業集團的各種管理模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。當企業的經營環境發生改變，或者企業的發展戰略進行調整的時候，企業集團的總部就應該考慮管理模式的變革了。隨著企業集團的不斷發展壯大，集團的管理總體上呈現出從集權到分權發展的趨勢，這樣可以避免出現總部人員過多，機構過于龐大的問題，也有利于高層管理人員集中精力考慮企業的未來發展問題。近期，我們為某化工集團設計管控模式時，充分考慮了石油化工的行業特點及企業的實際，最終選擇了運營控制型的管控模式，得到了客戶的高度評價。
三、管控模式體系
有效落實管控模式的關鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業管理中的計劃、組織、領導、控制、溝通和激勵等職能；從企業集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰略管理、人力資源管理、財務管理、業績評價管理、企業文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產品的研發、產品生產以及產品的是市場營銷。只有形成了系統的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。其步驟如下：
1、集團總部功能的定位及核心職能設計
作為集團企業，它和單一企業不同，它的下屬企業眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業總部的管理方式就不能采用管理單一型企業的方式，集團不可能把企業管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業來說，集團集權化程度越高，對下屬企業的經營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。
2、集團總部與成員單位的權責關系的界定
明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。
對于企業集團總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰略層、管理層以及運營層。其中，戰略層面的職能是解決企業的發展方向性的問題，解決企業的整體資源的配置問題，它包括了企業的長期發展戰略規劃、年度計劃和戰略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業的管理效率和對企業擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財務資產管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運營層面的職能是解決企業價值鏈上各個環節的增值性和企業資源的使用問題，是解決運營過程中的成本控制與技術問題，從而取得市場領先的地位，它包括了產品的研發、原材料及物資的采購、產品的生產和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應該解決這三個層面上所涉及的問題。
3、以管理職能為核心設計職能管控體系。
明確了集團總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應的管控體系，形成與集團管控模式相配套的職能管控體系。以某化工集團的咨詢項目為例，我們最終確定了某化工集團總部的職能管控體系,(見下圖二）：戰略管控、人力資源管控、財務資產管控、研發管理、物資管控、營銷管控、生產管控以及安全管控體系。
圖二：某化工集團職能管控體系
總之，管控模式的設計不能停留在抽象的概念上，應該形成一個可以操作的、能將管理模式落到企業管理實踐中的體系。在這個集團管控體系中，管控模式的選擇是導向性的，決定了企業采取的集分權方式。在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。
管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實施和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，是一個復雜的過程和復雜的有機體系。管控模式決定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業的組織模式的調整，崗位的設置與人員配置，業務流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調整。這些環節相互影響、互相制約，只有將它們有機結合，最終建立完備的企業管理制度體系，才能使管控模式產生的協同作用。
企業的領導層要關注的是，任何企業的管理變革，都將帶來企業內外部利益的重新調整與分配。而管控模式的選擇，是企業管理活動中的重大戰略舉措。對于這樣的戰略性組織變革，所產生的利益調整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產生巨大的變革成本和風險。因此，企業的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應充分考慮組織的變革承受能力，盡量規避或降低風險所帶來的危害，審慎領導和組織管理變革活動的開展
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