企業初創時期的人才策略
[案例]在一家初創企業中，技術出身的創始人帶來了一批共事多年的生產骨干，同時重金招募了豪華銷售團隊，但因業務發展不如預期，核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦？
企業在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源少，抗風險能力弱，需要對自身的承受能力、現金流等有充分考慮。因此，初創期的核心人才配備，需要謹慎考量。對于產品技術屬性非常強的企業，核心人才就是幾個核心的技術人員；而對于產品價值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業，就需要*的銷售團隊。
案例中業務不如預期的原因，主要是與創始人不具備銷售背景有關。技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠，導致在創業早期的經營、財務等方面出現問題。
創業的(de)風險很(hen)大，很(hen)有(you)可能達(da)不(bu)到預期。如果有(you)人(ren)選擇離(li)開(kai)，這表(biao)明價值觀和對創業風險的(de)承受能力不(bu)一樣。這種(zhong)情況下一些人(ren)離(li)開(kai)也不(bu)失為一種(zhong)好事。
銷售員以業績為導向，沒有理(li)想的(de)收(shou)入肯定會離(li)開。創(chuang)業期沒有必(bi)要(yao)建豪(hao)華的(de)團隊，往(wang)往(wang)需要(yao)每個員工成為多面手以減輕人力成本(ben)，否則企業負擔太大。
選擇(ze)核心團隊最重要的(de)是(shi)價值觀、管(guan)理水平(ping)以及對產品的(de)預見性和(he)決斷性，只有(you)符合這些標準，才能(neng)與創(chuang)始(shi)人同舟共(gong)濟(ji)。初創(chuang)小企業(ye)必須有(you)很強的(de)執(zhi)行力(li)，創(chuang)始(shi)人在某種程度上“獨裁”是(shi)必要的(de)。
增長階(jie)段的企業核心人才策略
[案例]企(qi)業(ye)(ye)度過初創(chuang)(chuang)期，迎來快速發(fa)(fa)展(zhan)的(de)增長(chang)階(jie)段(duan)。這一(yi)階(jie)段(duan)該(gai)企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)(chuang)始人對(dui)企(qi)業(ye)(ye)利潤(run)進行大手(shou)筆(bi)分(fen)配，銷售部(bu)門、采(cai)(cai)購(gou)及(ji)品質控(kong)制部(bu)門、研(yan)發(fa)(fa)部(bu)門分(fen)別拿走利潤(run)的(de)25%、20%、30%，他自己(ji)拿到手(shou)僅為25%；同時采(cai)(cai)取(qu)透明化管理，采(cai)(cai)購(gou)、生產、銷售等數據公開(kai)，讓員工對(dui)公司運(yun)作，成本收益完全了(le)解(jie)，以期能(neng)(neng)發(fa)(fa)揮員工*的(de)能(neng)(neng)動(dong)性。
對這位(wei)老板的(de)做法，我并不(bu)認(ren)同(tong)。企業(ye)要(yao)不(bu)斷發(fa)展，需要(yao)一定的(de)資(zi)金積累(lei)拿(na)來做再(zai)投資(zi)。案例(li)中(zhong)的(de)老板把利潤基本(ben)都分配出去，會導致企業(ye)后續(xu)發(fa)展無力(li)的(de)問題。我建議起碼拿(na)出20%的(de)利潤作為(wei)企業(ye)追加投資(zi)的(de)本(ben)錢。同(tong)時管(guan)理層和普(pu)通(tong)員(yuan)工所(suo)需知道的(de)公司信息(xi)顯(xian)然是(shi)不(bu)同(tong)的(de)，因(yin)(yin)此透明化應該“因(yin)(yin)人而異”。
提(ti)高員(yuan)工(gong)的(de)能動性和參與度，并不(bu)是(shi)(shi)簡單(dan)靠信(xin)(xin)息(xi)透明可以做到的(de)，而要在各項工(gong)作(zuo)決(jue)策中盡可能地聽取(qu)員(yuan)工(gong)意見，這樣(yang)更能獲得員(yuan)工(gong)的(de)參與和信(xin)(xin)任。因為員(yuan)工(gong)崗位(wei)不(bu)同，所需要知道的(de)公司(si)信(xin)(xin)息(xi)是(shi)(shi)不(bu)一樣(yang)的(de)，而且光給員(yuan)工(gong)一堆數字是(shi)(shi)不(bu)夠的(de)，還(huan)需要解(jie)釋它們(men)的(de)背景(jing)，才能讓這些(xie)數據(ju)對(dui)員(yuan)工(gong)有(you)用。
而對于(yu)利潤(run)(run)分(fen)享，堅持價格原則：第(di)一(yi)，利潤(run)(run)分(fen)享比例要確(que)定，要考(kao)慮可持續(xu)的再投(tou)資問題，比例應該由董事(shi)會決議；第(di)二，不同部門的利潤(run)(run)分(fen)配額度，需(xu)要一(yi)個績效的考(kao)核，這樣可以避免(mian)“大(da)鍋飯”的弊病；第(di)三，分(fen)配給各個部門的利潤(run)(run)不要當(dang)年全部發完(wan)，這樣才(cai)能留住人才(cai)。此外，對一(yi)些比較*的關鍵人才(cai)，如果利潤(run)(run)分(fen)享也(ye)不夠吸引力，就需(xu)要考(kao)慮用(yong)股權(quan)(quan)或者期權(quan)(quan)的方式挽(wan)留，讓他與(yu)企(qi)業共擔(dan)風險(xian)也(ye)共享收(shou)益。
企(qi)業(ye)壯大期的核心人才策略
[案(an)例]案(an)例企(qi)業已經成(cheng)長為(wei)(wei)行業內的(de)領(ling)頭羊，公司(si)老板為(wei)(wei)了(le)激勵(li)挽留核心員(yuan)(yuan)工(gong)，提高團隊穩定(ding)性和歸屬感，也為(wei)(wei)將(jiang)來(lai)可(ke)能的(de)上市做準備，對公司(si)進行股(gu)(gu)份(fen)制改造。他決定(ding)拿(na)出(chu)15%的(de)股(gu)(gu)份(fen)讓總(zong)監以上高管入股(gu)(gu)，按照年度經營業績分紅，同(tong)時成(cheng)立員(yuan)(yuan)工(gong)持股(gu)(gu)委員(yuan)(yuan)會(hui)，另(ling)外拿(na)出(chu)20%的(de)股(gu)(gu)份(fen)作為(wei)(wei)普通員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)期權(quan)池。
企業(ye)如果要上(shang)市或上(shang)新(xin)三板，一般會引(yin)入(ru)一些(xie)機構投資者(zhe)以(yi)作(zuo)為企業(ye)上(shang)市估值(zhi)的(de)參考；同(tong)時，核(he)心高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)占股(gu)權比例(li)(li)，以(yi)及普(pu)(pu)(pu)通(tong)員(yuan)工(gong)的(de)占股(gu)比例(li)(li)，需(xu)(xu)要合理確定，案例(li)(li)中高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)15% 的(de)持股(gu)比例(li)(li)是(shi)(shi)合適的(de)，但普(pu)(pu)(pu)通(tong)員(yuan)工(gong)20% 的(de)比例(li)(li)有(you)過多之嫌；此外需(xu)(xu)要注意高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)和普(pu)(pu)(pu)通(tong)員(yuan)工(gong)入(ru)股(gu)的(de)資金來(lai)源如何(he)確定，是(shi)(shi)自籌還是(shi)(shi)公司與員(yuan)工(gong)按比例(li)(li)出(chu)資，或者(zhe)是(shi)(shi)拿薪(xin)酬抵扣來(lai)購買，都需(xu)(xu)要選擇；最(zui)后還要明確規定新(xin)晉(jin)股(gu)東的(de)“解(jie)鎖”、退(tui)出(chu)機制，否則(ze)容易出(chu)現(xian)股(gu)權、控制權的(de)紛爭。
總之(zhi)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)成敗的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)在于人(ren)(ren)，不(bu)管是初創(chuang)期(qi)、發展(zhan)期(qi)還是成熟期(qi)，如何留住并正確激勵核心(xin)人(ren)(ren)才始(shi)終是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)老(lao)板(ban)繞不(bu)開的(de)(de)(de)難題。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)所有者與員(yuan)工(gong)之(zhi)間的(de)(de)(de)利(li)益(yi)(yi)(yi)是不(bu)完全一致(zhi)的(de)(de)(de)。老(lao)板(ban)注重企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)長遠發展(zhan)和(he)投資收(shou)益(yi)(yi)(yi)，而員(yuan)工(gong)更關(guan)心(xin)工(gong)作業(ye)(ye)績和(he)個(ge)(ge)人(ren)(ren)收(shou)益(yi)(yi)(yi)。如果老(lao)板(ban)能通(tong)過合理(li)的(de)(de)(de)機制，將(jiang)員(yuan)工(gong)個(ge)(ge)人(ren)(ren)利(li)益(yi)(yi)(yi)與公司利(li)益(yi)(yi)(yi)協調(diao)一致(zhi)，就能有效弱化矛盾，從(cong)而形成企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)利(li)益(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)共同(tong)體，從(cong)博弈走向共贏。股權激勵在塑(su)造員(yuan)工(gong)老(lao)板(ban)利(li)益(yi)(yi)(yi)共同(tong)體方面擁有得天獨厚的(de)(de)(de)優(you)勢。設計一套(tao)行之(zhi)有效的(de)(de)(de)股權激勵方案，激勵核心(xin)員(yuan)工(gong)，實現員(yuan)工(gong)與企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)共同(tong)成長，幫助(zhu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)順利(li)度過企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)的(de)(de)(de)各(ge)個(ge)(ge)時(shi)期(qi)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1642.html
