本文作者是*屹龍公(gong)司的(de)(de)CEO，當(dang)他(ta)接(jie)辦這家七十多年歷史的(de)(de)老牌醫療(liao)公(gong)司時，創造公(gong)司固然有著倔強的(de)(de)利潤和(he)客戶，然則增(zeng)長已(yi)現(xian)疲態，銷(xiao)售本錢(qian)居高不下，客戶有了(le)向(xiang)高價(jia)互助敵手轉移的(de)(de)挫傷苗頭(tou)。他(ta)發展了(le)大馬(ma)金刀的(de)(de)更調(diao)，通過公(gong)允的(de)(de)客戶分(fen)類，在兩(liang)年的(de)(de)時間(jian)里，顯(xian)著降(jiang)低(di)了(le)公(gong)司的(de)(de)銷(xiao)售本錢(qian)，推進短期支付上(shang)升和(he)利潤率的(de)(de)前進。
他(ta)(ta)們是怎樣(yang)做到的(de)(de)(de)(de)呢？關鍵在(zai)于，他(ta)(ta)們創造(zao)了(le)早年(nian)的(de)(de)(de)(de)做法存在(zai)銷(xiao)售(shou)資本分(fen)配差距理的(de)(de)(de)(de)標題問(wen)題，以一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)辦(ban)法、向徹底差距的(de)(de)(de)(de)客戶銷(xiao)售(shou)一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)產品(pin)，節儉了(le)銷(xiao)售(shou)職(zhi)員少(shao)許的(de)(de)(de)(de)時間和精力。這種情景在(zai)中國企(qi)業(ye)里也遍(bian)布存在(zai)。通過(guo)美化銷(xiao)售(shou)步(bu)隊，調解排遣(qian)銷(xiao)售(shou)辦(ban)法，屹龍(long)公司獲勝地完(wan)成(cheng)了(le)多贏的(de)(de)(de)(de)后果銷(xiao)售(shou)職(zhi)員的(de)(de)(de)(de)支付前(qian)進、公司的(de)(de)(de)(de)功績前(qian)進、客戶的(de)(de)(de)(de)不(bu)滿度(du)前(qian)進。假如他(ta)(ta)們大要做到，那么你(ni)也能。
3年前，已有70年歷史的(de)*屹龍(long)公(gong)司面對大少數幼稚企(qi)業都要碰(peng)到的(de)標題問題：公(gong)司已經很強(qiang)(qiang)大了(le)，然則在(zai)日趨激烈的(de)互(hu)助中，它必要變(bian)得更增強(qiang)(qiang)大才(cai)力立于不(bu)敗之地，才(cai)力為(wei)股東創舉更多的(de)價格。
鑒于(yu)公司的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)售增長已經在滑坡(po)，新任(ren)首席官抉擇首先拿銷(xiao)(xiao)(xiao)售部門開刀，一是由(you)于(yu)銷(xiao)(xiao)(xiao)售本錢(qian)居高不下，二是由(you)于(yu)并購(gou)等措施使得銷(xiao)(xiao)(xiao)售步(bu)隊愈發煩復。要前進銷(xiao)(xiao)(xiao)售步(bu)隊的(de)績效、促退銷(xiao)(xiao)(xiao)售支付的(de)增長，銷(xiao)(xiao)(xiao)售的(de)機(ji)關組織(zhi)必須發展從頭打點。
公司(si)的(de)(de)第一項要(yao)(yao)事是(shi)建立公允的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)分(fen)類(lei)(lei)模型。早年的(de)(de)銷(xiao)售辦法(fa)根(gen)蒂上是(shi)以(yi)醫(yi)療機構的(de)(de)規模為按照(zhao)(zhao)的(de)(de)，然則這種辦法(fa)無(wu)助(zhu)于(yu)你去認識客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)緊要(yao)(yao)，以(yi)及辨識客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)購(gou)置行為模式，由于(yu)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)緊要(yao)(yao)千(qian)差萬別。有些(xie)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)愿意何況懷(huai)孕手投資于(yu)*的(de)(de)技術和處(chu)事，而另一些(xie)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)卻無(wu)比(bi)看重“空虛好(hao)的(de)(de)”尺度產(chan)品。這兩類(lei)(lei)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)都很(hen)緊要(yao)(yao)，然則，它們(men)顯著領(ling)有差距的(de)(de)哀(ai)求，以(yi)是(shi)必須判別對(dui)待。遵(zun)照(zhao)(zhao)對(dui)現有客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)數據的(de)(de)闡發(fa)，工程小組把(ba)屹(yi)(yi)龍公司(si)的(de)(de)病院客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)分(fen)成五類(lei)(lei)，把(ba)照(zhao)(zhao)顧護士焦點(dian)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)分(fen)成三類(lei)(lei)。他們(men)認識到，統(tong)共八品種型是(shi)很(hen)難管理的(de)(de)，是(shi)以(yi)，他們(men)遵(zun)照(zhao)(zhao)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)在緊要(yao)(yao)和優先事情(qing)上的(de)(de)整體(ti)相斥(chi)點(dian)，把(ba)這八品種型別離為關(guan)鍵客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)和根(gen)蒂客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)兩大類(lei)(lei)。遵(zun)照(zhao)(zhao)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)偏好(hao)對(dui)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)發(fa)展(zhan)分(fen)類(lei)(lei)的(de)(de)辦法(fa)，使(shi)得(de)屹(yi)(yi)龍公司(si)能更好(hao)地理解為何差距客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)與屹(yi)(yi)龍做買(mai)賣的(de)(de)辦法(fa)會有所差距。
屹龍公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)是針對每類客戶(hu)(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)具(ju)體哀求(qiu)和(he)偏好來必然適(shi)當(dang)的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售辦(ban)(ban)法(fa)，是以它的(de)(de)(de)(de)(de)第(di)二項要事是打點(dian)新型的(de)(de)(de)(de)(de)機關組(zu)織。關鍵客戶(hu)(hu)(hu)將(jiang)(jiang)由(you)屹龍的(de)(de)(de)(de)(de)一名客戶(hu)(hu)(hu)司(si)理專(zhuan)門(men)禁受(shou)。這(zhe)(zhe)位司(si)理率(lv)領一支(zhi)銷(xiao)售團隊，該團隊將(jiang)(jiang)針對客戶(hu)(hu)(hu)哀求(qiu)擬(ni)訂(ding)專(zhuan)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售策略(lve)。這(zhe)(zhe)種安排將(jiang)(jiang)包攬原來的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售辦(ban)(ban)法(fa)。早年，公(gong)(gong)司(si)各(ge)(ge)個領域的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售職員(yuan)(yuan)凡是各(ge)(ge)不相謀，彼此之間(jian)不敷相反與協調，是以差距部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售職員(yuan)(yuan)會登門(men)會晤對抗家病院差距的(de)(de)(de)(de)(de)人士并推銷(xiao)單(dan)個產品(pin)，無法(fa)構成集團策略(lve)。為(wei)(wei)根蒂客戶(hu)(hu)(hu)處(chu)事的(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售職員(yuan)(yuan)將(jiang)(jiang)扮演(yan)新的(de)(de)(de)(de)(de)腳色：區域司(si)理和(he)區域醫治專(zhuan)員(yuan)(yuan)將(jiang)(jiang)作為(wei)(wei)公(gong)(gong)司(si)代(dai)表(biao)同客戶(hu)(hu)(hu)打交(jiao)道，而現場支(zhi)持(chi)團隊則作為(wei)(wei)后臺（早年，客戶(hu)(hu)(hu)要同銷(xiao)售代(dai)表(biao)交(jiao)兵，再由(you)銷(xiao)售代(dai)表(biao)安排適(shi)宜的(de)(de)(de)(de)(de)處(chu)事或支(zhi)持(chi)資本）。這(zhe)(zhe)樣做的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)是對客戶(hu)(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)哀求(qiu)和(he)訂(ding)單(dan)做出(chu)更高效、更神速(su)的(de)(de)(de)(de)(de)回覆。
那么新的機關必要幾許全職的銷售職員呢？屹龍公司的第三件要事是必然公允的機關規模，使銷售步隊變得更加擴充。針對新機關中的每一種職位，工程小組都發展了數據闡發并執行了幾種模式，*選定了最有代表性的一種。固然，在現實應用中，各個本能機能所需的全職職員的人數會有所變化。
到2003年底，屹龍公司本來就很獲勝的營業公然又上了一層樓。公司不但支付得到增長，人均營業支付也增長了51%，而營業支賦與銷售額之間的百分比則增長了4個百分點。一切這些成果凡是銷售步隊重組的后果嗎？固然不徹底是，由于在此過程當中，公司也采納了另外措施。然則，確保銷售步隊認識認識的客戶分類，確保他們有針對性地處事于差距的客戶群，確保銷售步隊有最美化的職員配備有*水和藹*類型的銷售職員，這對任何祈望增長利潤的公司來說凡是一個緊要的起跑點。
怎樣將你的客戶分類？你的各個客戶集體別離有著甚么樣的根蒂特色？
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