管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)向領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)轉(zhuan)變(bian)過程跨越(yue)的(de)幅度很大(da)。管(guan)理教(jiao)育、培(pei)訓、導(dao)師等傳統方(fang)式對(dui)這(zhe)一轉(zhuan)變(bian)并沒有多大(da)幫(bang)助。因此，簡單地(di)以(yi)(yi)為加大(da)對(dui)傳統管(guan)理的(de)投入就可以(yi)(yi)培(pei)養(yang)領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)不(bu)現實的(de)想法，從一個管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)向領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)轉(zhuan)變(bian)涉及五(wu)個層(ceng)面的(de)轉(zhuan)變(bian)過程。
一直以來，組(zu)織都非常關注培(pei)(pei)養管(guan)理(li)者(zhe)，但在培(pei)(pei)養領(ling)導(dao)者(zhe)方面投入不多。這主(zhu)要(yao)因為與培(pei)(pei)養管(guan)理(li)者(zhe)比(bi)較，組(zu)織對培(pei)(pei)養領(ling)導(dao)者(zhe)所需的技(ji)術、個性塑(su)造等方面缺乏(fa)正確(que)的認識(shi)。大
多數企業(ye)幾乎都認(ren)為，培養管理者的(de)過程實(shi)際上(shang)也在促(cu)進(jin)領導者的(de)培養。
然而，經驗告訴我們(men)，事(shi)實并非如(ru)此(ci)。不少組(zu)織盡管都(dou)積(ji)極地探索培(pei)(pei)養領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)*方法(fa)，但效果都(dou)不佳(jia)。他們(men)采取最普遍的(de)(de)方法(fa)是：學(xue)院派的(de)(de)培(pei)(pei)訓課程，就(jiu)某一(yi)個(ge)領(ling)(ling)(ling)域所需要的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)力的(de)(de)概(gai)念和研究結果提出來討論(lun)；參與(yu)群體(ti)性的(de)(de)體(ti)驗式(shi)培(pei)(pei)訓課程，了解如(ru)何做一(yi)個(ge)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)并評估(gu)自己的(de)(de)能力。有意思的(de)(de)是，很多培(pei)(pei)訓項(xiang)目中都(dou)有對領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)特點或行為(wei)方式(shi)的(de)(de)分析，似(si)乎(hu)在暗(an)示：“培(pei)(pei)養和發展這(zhe)些(xie)特點，你也(ye)會成為(wei)一(yi)位領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)。”
但，在現實生(sheng)活中，這(zhe)種情(qing)況是(shi)不(bu)(bu)(bu)會發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)。領(ling)導(dao)力(li)(li)是(shi)一個內(nei)在發(fa)展的(de)(de)(de)(de)過程，而這(zhe)些培訓(xun)項(xiang)(xiang)目(mu)提(ti)供的(de)(de)(de)(de)卻是(shi)被動的(de)(de)(de)(de)外(wai)(wai)部(bu)(bu)指(zhi)導(dao)。領(ling)導(dao)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展是(shi)一個強烈的(de)(de)(de)(de)個人(ren)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展過程，盡(jin)管(guan)外(wai)(wai)部(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)投入(ru)還是(shi)很(hen)有(you)價值，但除非針對內(nei)在發(fa)展設置了(le)補充項(xiang)(xiang)目(mu)，否則這(zhe)些培訓(xun)課程仍然(ran)是(shi)無效的(de)(de)(de)(de)。正(zheng)因為(wei)如此，我們也就不(bu)(bu)(bu)難理解(jie)：為(wei)什么不(bu)(bu)(bu)少人(ren)都知道何(he)為(wei)領(ling)導(dao)力(li)(li)，但卻不(bu)(bu)(bu)能有(you)效地踐行領(ling)導(dao)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)職責(ze)。
領(ling)導力需(xu)(xu)要有高度的靈活性(xing)去調和各種標準，慢慢形成一個(ge)(ge)整體的模式(shi)。這需(xu)(xu)要個(ge)(ge)人的努(nu)力，包括忘(wang)記(ji)在管(guan)理者生涯中已經學(xue)習、掌握(wo)到的很多東西。從一個(ge)(ge)管(guan)理者向一個(ge)(ge)領(ling)導轉(zhuan)變，需(xu)(xu)要做出下述五個(ge)(ge)層面的轉(zhuan)變。
轉變一(yi)：從 “事實”和(he)“數(shu)據”管理向“情感”管理轉變
*國際電話電信公司(si)的(de)海洛德·吉尼恩就是(shi)數(shu)據(ju)處理者的(de)最好例子。他(ta)和(he)他(ta)的(de)高(gao)管(guan)團隊(dui)投入大(da)量(liang)的(de)時間(jian)收集越來越多的(de)數(shu)據(ju)，并進(jin)行非常(chang)嚴謹(jin)的(de)分析。然而，盡管(guan)擁有數(shu)據(ju)的(de)所有分析，他(ta)仍然無法阻止公司(si)走下坡路，因為當時的(de)ITT公司(si)需要(yao)的(de)是(shi)一個清(qing)晰(xi)的(de)長期戰略和(he)一個牢固的(de)核心價值觀。
許多管理(li)者(zhe)掉入一種理(li)念的圈套，認(ren)為好結果的關鍵是如實又不帶情(qing)感地分析，情(qing)感不應該(gai)帶到決策中來。不幸的是，他們也是人，情(qing)感不可避免存在。
印度第二大摩托車(che)制造(zao)商巴賈(jia)吉汽車(che)公(gong)司(si)的CEO桑吉夫·巴賈(jia)吉在設立公(gong)司(si)所必需的一個自(zi)動退(tui)休方案(an)時非常痛苦(ku)。當一個工人問(wen)他，為什么自(zi)己(ji)在公(gong)司(si)工作了30年卻(que)會被解雇？是(shi)否他的工作效率(lv)不佳？他將怎樣告訴自(zi)己(ji)的家庭等這(zhe)些(xie)問(wen)題時，巴賈(jia)吉發現(xian)回答這(zhe)些(xie)問(wen)題非常困難。
管理培訓是不會(hui)為(wei)處理這(zhe)種情況提供準備(bei)的(de)。對巴賈(jia)吉提出疑(yi)問(wen)的(de)那個工人頂多被視為(wei)一(yi)個討厭的(de)人，很快被解(jie)雇了(le)。但糟糕(gao)的(de)是，巴賈(jia)吉沒有(you)抓(zhua)住這(zhe)位工人的(de)離開(kai)將(jiang)對其(qi)他數以百(bai)計的(de)人有(you)益這(zhe)點，無法對工人的(de)質疑(yi)提出一(yi)個合理的(de)、能夠得到諒解(jie)和(he)理解(jie)的(de)解(jie)釋。
管(guan)理(li)(li)和(he)經營責(ze)任、忠誠、道德觀等情(qing)(qing)感(gan)非常困難(nan)，這些(xie)情(qing)(qing)感(gan)處理(li)(li)起來(lai)特別脆弱。重(zhong)大的(de)決策往往伴(ban)隨強(qiang)烈(lie)的(de)情(qing)(qing)感(gan)，然而使公司(si)的(de)基本特征保持完好(hao)無損也包括有(you)效管(guan)理(li)(li)這些(xie)情(qing)(qing)感(gan)。特別是(shi)強(qiang)權的(de)管(guan)理(li)(li)者在(zai)管(guan)理(li)(li)情(qing)(qing)感(gan)方面往往分(fen)析能(neng)力(li)較差，他(ta)(ta)們認(ren)(ren)為(wei)“不可預知的(de)”和(he) “不合理(li)(li)的(de)”人(ren)是(shi)不順眼的(de)。他(ta)(ta)們在(zai)工(gong)作上投入的(de)時間越(yue)多(duo)，碰到的(de)困難(nan)也會越(yue)大，不幸的(de)是(shi)，他(ta)(ta)們認(ren)(ren)為(wei)這是(shi)領導力(li)所(suo)必(bi)須經歷的(de)過(guo)程(cheng)。
轉變二：從(cong)一個“情感管理者(zhe)”到“情感觸動(dong)者(zhe)”
要成為一位領導者，管理(li)現有的(de)情(qing)感(gan)(gan)是不(bu)夠(gou)的(de)，引發合適的(de)情(qing)感(gan)(gan)才是不(bu)可或缺的(de)。引發這(zhe)些情(qing)感(gan)(gan)并不(bu)需要經過一個邏輯的(de)過程，事實上，幾乎和(he)邏輯相反。例(li)如(ru)，許諾在項目結束時(shi)給予巨額(e)獎金(jin)就(jiu)可以產生(sheng)強烈的(de)情(qing)感(gan)(gan)。正如(ru)羅斯福所說的(de)，政治家不(bu)是規劃現實的(de)情(qing)節，而(er)是創造希望和(he)夢(meng)想。
領導(dao)者(zhe)(zhe)必須善于(yu)用簡練的(de)(de)(de)語言(yan)捕獲(huo)組織所代(dai)表的(de)(de)(de)意義并引發情感的(de)(de)(de)投(tou)入。印度的(de)(de)(de)甘地造了 “Ramarajya”一詞代(dai)表正直、關心、公平而沒有剝削的(de)(de)(de)社(she)會(hui)。1990年，Vellore維羅納基督醫學院(yuan)在(zai)(zai)伊娃·斯庫(ku)德的(de)(de)(de)領導(dao)下(xia)，秉承“以(yi)基督教精(jing)神下(xia)為貧窮者(zhe)(zhe)服務”的(de)(de)(de)理念開(kai)始經營醫院(yuan)。管(guan)理者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)工作是(shi)在(zai)(zai)一個(ge)為了報酬或為避免處罰(fa)的(de)(de)(de)激勵系統下(xia)進行的(de)(de)(de)，而領導(dao)者(zhe)(zhe)是(shi)在(zai)(zai)激發熱情的(de)(de)(de)基礎上工作，這(zhe)種情況(kuang)下(xia)人們樂于(yu)奉獻不(bu)是(shi)因為有利可圖(tu)，而是(shi)因為值得這(zhe)么做。
這兩種方法，表面是(shi)(shi)邏輯(ji)和(he)情(qing)(qing)感的(de)(de)(de)比(bi)較，但兩者之(zhi)間卻有根本(ben)的(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)同(tong)，這也是(shi)(shi)有抱(bao)負的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者需要一(yi)個跳躍深(shen)淵式轉變的(de)(de)(de)原因。這兩種方法的(de)(de)(de)差異可以用“熱情(qing)(qing)和(he)利(li)益”來(lai)形(xing)(xing)容。當受有形(xing)(xing)獎賞的(de)(de)(de)鼓勵時(shi)，人們是(shi)(shi)在(zai)利(li)益的(de)(de)(de)驅(qu)使下(xia)工(gong)作，沒有熱情(qing)(qing)可言。而領(ling)導(dao)(dao)者是(shi)(shi)在(zai)熱情(qing)(qing)的(de)(de)(de)驅(qu)使下(xia)工(gong)作，不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)憑借對(dui)環境的(de)(de)(de)現實理解(jie)，也不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)這樣做(zuo)對(dui)其(qi)個人意味著什么(me)的(de)(de)(de)準確計算(suan)。領(ling)導(dao)(dao)者首先需要能夠由目(mu)標(biao)驅(qu)使迅速進入(ru)狀態，然后必須有能力(li)推動其(qi)他(ta)人投入(ru)到(dao)目(mu)標(biao)中(zhong)。這也是(shi)(shi)為(wei)什么(me)多(duo)數時(shi)候領(ling)導(dao)(dao)者容易失敗：就是(shi)(shi)因為(wei)他(ta)們不(bu)(bu)(bu)僅(jin)無法感染他(ta)們自己，也不(bu)(bu)(bu)能驅(qu)動其(qi)他(ta)人的(de)(de)(de)熱情(qing)(qing)。
領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)怎(zen)樣才能成功地(di)調動其(qi)他(ta)人呢？首(shou)先，他(ta)們必(bi)須找到一(yi)個能激發他(ta)人的目標因(yin)素(su)(su)，激發并忠于(yu)這個因(yin)素(su)(su)，而(er)且領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)要(yao)通(tong)過(guo)創造神話、象征甚至幻想(xiang)的方(fang)式感染人的方(fang)式來呈現這個因(yin)素(su)(su)。其(qi)次，領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)必(bi)須*估計(ji)追隨者(zhe)(zhe)對(dui)他(ta)們的所做(zuo)會有什么樣的反應。他(ta)們不會因(yin)邏(luo)輯上(shang)的不一(yi)致(zhi)而(er)慚愧。如果(guo)(guo)他(ta)們想(xiang)成為領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)，重(zhong)要(yao)的是整體(ti)的效(xiao)果(guo)(guo)、管理者(zhe)(zhe)必(bi)須知(zhi)道怎(zen)樣帶來這種(zhong)效(xiao)果(guo)(guo)。
轉(zhuan)變(bian)三：從一個標(biao)準的跟隨者(zhe)到標(biao)準的制定者(zhe)
有這(zhe)么一種說法：不能夠服從(cong)命(ming)令的(de)人也(ye)不能夠命(ming)令他(ta)人。在軍隊(dui)里這(zhe)可能是(shi)對的(de)，但對一個領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)而言(yan)卻是(shi)錯誤的(de)。領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)有能力看到一個新的(de)愿(yuan)景、一個新的(de)機會、被(bei)大(da)家所追隨的(de)理想，而且這(zhe)包(bao)括了(le)對現(xian)狀的(de)創造性破壞。從(cong)這(zhe)個意(yi)義(yi)上(shang)說，領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)不是(shi)秩序的(de)卓越遵守者(zhe)，而是(shi)一個傳統標準(zhun)的(de)破壞者(zhe)。
這(zhe)對(dui)(dui)一個(ge)渴望成為(wei)領導(dao)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)管理者(zhe)(zhe)有(you)著(zhu)非常重要的(de)(de)(de)(de)意義，特(te)別(bie)對(dui)(dui)那(nei)(nei)些已經(jing)被訓練遵(zun)守規則(ze)、不(bu)愿去打破平衡(heng)的(de)(de)(de)(de)管理者(zhe)(zhe)尤(you)其如此。管理者(zhe)(zhe)認為(wei)，與那(nei)(nei)些在思考和(he)(he)行為(wei)方面更(geng)有(you)秩(zhi)序的(de)(de)(de)(de)人打交道是(shi)(shi)更(geng)舒服的(de)(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)(shi)，一個(ge)有(you)潛力的(de)(de)(de)(de)領導(dao)者(zhe)(zhe)對(dui)(dui)現狀(zhuang)會產(chan)生一定程度的(de)(de)(de)(de)不(bu)安(an)并(bing)提(ti)出(chu)(chu)一種設(she)想(xiang)(xiang)，他/她必(bi)須決定應該怎樣以及(ji)什么時候表達自(zi)己的(de)(de)(de)(de)不(bu)安(an)及(ji)設(she)想(xiang)(xiang)。這(zhe)些不(bu)安(an)和(he)(he)設(she)想(xiang)(xiang)可能會給組(zu)織和(he)(he)個(ge)人的(de)(de)(de)(de)生活(huo)、職業帶來混亂。整個(ge)職業生涯被有(you)效地制約著(zhu)，大多數(shu)管理者(zhe)(zhe)都是(shi)(shi)在危(wei)急(ji)時刻(ke)才會改變對(dui)(dui)策(ce)，而不(bu)是(shi)(shi)在幻(huan)想(xiang)(xiang)和(he)(he)靈感的(de)(de)(de)(de)刺激下主動做出(chu)(chu)改變。
轉變(bian)四：從一(yi)個(ge)現實主義者(zhe)到一(yi)個(ge)夢想者(zhe)
在組織內(nei)，一(yi)(yi)直(zhi)以來(lai)管理者(zhe)都被(bei)(bei)教育自己應該(gai)是(shi)一(yi)(yi)個現(xian)(xian)實(shi)主義者(zhe)，一(yi)(yi)個“實(shi)踐”者(zhe)，同時也被(bei)(bei)告知(zhi)不要“夢想(xiang)”那些荒誕的想(xiang)法和念頭，而是(shi)要對所做的工(gong)作將會起到什么樣的現(xian)(xian)實(shi)作用做一(yi)(yi)個實(shi)際的檢驗。一(yi)(yi)段時期以來(lai)，管理者(zhe)開始從一(yi)(yi)個“現(xian)(xian)實(shi)”的角度看問題(ti)，而且開始習慣性(xing)地摒棄(qi)新的思(si)路和指(zhi)責提(ti)出創(chuang)造性(xing)思(si)想(xiang)的人(ren)。
領(ling)導者不必(bi)然(ran)是(shi)(shi)現實(shi)(shi)主(zhu)義者或很(hen)“實(shi)(shi)際的(de)(de)(de)(de)(de)”人。領(ling)導者是(shi)(shi)不斷(duan)夢(meng)想(xiang)奇妙愿景的(de)(de)(de)(de)(de)夢(meng)想(xiang)家。沒有(you)持續的(de)(de)(de)(de)(de)夢(meng)想(xiang)，思(si)維就會淤塞(sai)。然(ran)而(er)，夢(meng)想(xiang)卻不是(shi)(shi)管理者訓練過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)部分。做(zuo)夢(meng)需要(yao)一(yi)個特定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)時間來進(jin)入，處于靜止狀態下，什(shen)么也(ye)不做(zuo)，只是(shi)(shi)沉(chen)思(si)。做(zuo)夢(meng)的(de)(de)(de)(de)(de)人會被貼上游(you)手好閑或是(shi)(shi)白日做(zuo)夢(meng)的(de)(de)(de)(de)(de)標(biao)簽，被認為不適合賦予較高的(de)(de)(de)(de)(de)職責。但往往是(shi)(shi)那些善于夢(meng)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)人才(cai)能(neng)帶(dai)來重要(yao)變化。當然(ran)，只有(you)夢(meng)想(xiang)而(er)沒有(you)行動跟隨是(shi)(shi)沒有(you)用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)。而(er)沒有(you)夢(meng)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)行動則(ze)是(shi)(shi)盲目的(de)(de)(de)(de)(de)、空洞的(de)(de)(de)(de)(de)，有(you)可能(neng)激發了很(hen)多(duo)熱情但卻只完成了一(yi)點點。
轉(zhuan)變五：從一(yi)個完美主義者變成(cheng)妥協者
管理(li)教育假定(ding)從一開始管理(li)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)職責就是(shi)最優化利(li)潤、收益(yi)、股東價值等(deng)經(jing)濟參(can)數。在(zai)上面提到的(de)(de)(de)(de)三個(ge)參(can)數中，可能出現(xian)的(de)(de)(de)(de)兩(liang)難是(shi)，利(li)潤的(de)(de)(de)(de)*化卻無法使(shi)股東價值*化。舉例來說如(ru)果(guo)一個(ge)產品(pin)(如(ru)某種藥(yao)物(wu))經(jing)過長(chang)時間的(de)(de)(de)(de)高成本研發后，最后發現(xian)這(zhe)種藥(yao)物(wu)可能有(you)副作用(yong)，這(zhe)時公(gong)司(si)是(shi)繼(ji)續(xu)推出產品(pin)，干脆否認(ren)；或者(zhe)(zhe)繼(ji)續(xu)投入資金(jin)去試(shi)驗、研究；還是(shi)退出產品(pin)線？這(zhe)就是(shi)短(duan)期(qi)利(li)益(yi)和長(chang)期(qi)利(li)益(yi)的(de)(de)(de)(de)沖突所在(zai)。*的(de)(de)(de)(de)主要(yao)煙草公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)長(chang)期(qi)股東的(de)(de)(de)(de)利(li)益(yi)都與堅(jian)持(chi)反吸煙運動相悖(bei)的(de)(de)(de)(de)，今天，他(ta)們(men)之中的(de)(de)(de)(de)許多已經(jing)被迫在(zai)法律訴訟(song)中支付了很大(da)一筆金(jin)錢，這(zhe)些企業(ye)早期(qi)的(de)(de)(de)(de)行動不也是(shi)為了他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)股東嗎(ma)？
這里并不(bu)是(shi)(shi)(shi)怎樣去選擇(ze)對錯(cuo)的(de)問(wen)(wen)題(ti)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)，正(zheng)(zheng)如巴達洛克所(suo)說的(de)，在正(zheng)(zheng)確(que)與正(zheng)(zheng)確(que)、錯(cuo)誤與錯(cuo)誤之間不(bu)可(ke)能(neng)有*的(de)方(fang)案(an)，只能(neng)是(shi)(shi)(shi)一個折(zhe)中的(de)妥協。而那些(xie)接(jie)受了(le)傳統管理教育的(de)人可(ke)能(neng)很難接(jie)受這個問(wen)(wen)題(ti)沒有正(zheng)(zheng)確(que)答(da)案(an)的(de)現實。的(de)確(que)，最終還是(shi)(shi)(shi)要做出選擇(ze)，結果也必須去面對。所(suo)不(bu)同的(de)是(shi)(shi)(shi)，領導者必須持續把握這些(xie)困(kun)難的(de)選擇(ze)，并且找到自(zi)己(ji)和他(ta)人都能(neng)夠接(jie)受的(de)答(da)案(an)，但(dan)卻從來(lai)不(bu)能(neng)確(que)定自(zi)己(ji)是(shi)(shi)(shi)否做出了(le)正(zheng)(zheng)確(que)的(de)選擇(ze)。
這里涉(she)及(ji)長(chang)期和短期的(de)選擇問題(ti)，涉(she)及(ji)同事之(zhi)間關系、企業與團隊、個人(ren)與家庭成員(yuan)等問題(ti)。他(ta)們必須判斷他(ta)們的(de)行動對(dui)(dui)自己(ji)、對(dui)(dui)他(ta)人(ren)、對(dui)(dui)現在和對(dui)(dui)以后(hou)的(de)影(ying)響。對(dui)(dui)一個步入領導角色的(de)人(ren)來說(shuo)，把(ba)握好這種權衡(heng)的(de)尺度非常(chang)(chang)困難。領導者要表現出來自己(ji)的(de)勇(yong)氣，同時他(ta)們肩負著非常(chang)(chang)沉重的(de)責任。
管理(li)者的角色轉變
以上提到的(de)(de)(de)五點是(shi)對管(guan)理(li)者向領導者轉(zhuan)變的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個整體概括，包括管(guan)理(li)者的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)完全不同的(de)(de)(de)基(ji)(ji)本(ben)過程(cheng)和再學(xue)習的(de)(de)(de)需求。傳統管(guan)理(li)教育和培訓的(de)(de)(de)作用是(shi)有(you)限的(de)(de)(de)，即(ji)使那些(xie)廣泛(fan)性較高的(de)(de)(de)課程(cheng)如戰略管(guan)理(li)等，本(ben)質上還是(shi)采(cai)用一(yi)(yi)些(xie)理(li)性的(de)(de)(de)分(fen)析推理(li)，以“事實”和“數據”為(wei)基(ji)(ji)礎的(de)(de)(de)利益(yi)*化。我(wo)們并不是(shi)低(di)估這些(xie)基(ji)(ji)于邏輯推理(li)的(de)(de)(de)分(fen)析技巧(qiao)的(de)(de)(de)重要性，而是(shi)這些(xie)理(li)論的(de)(de)(de)基(ji)(ji)礎發展已經出現危機。
經(jing)驗(yan)(yan)也不是(shi)一個可靠(kao)的(de)(de)(de)指導。如同(tong)歌(ge)德曾經(jing)寫到，“經(jing)驗(yan)(yan)只(zhi)是(shi)其(qi)中的(de)(de)(de)一半(ban)，另一半(ban)依賴(lai)于經(jing)驗(yan)(yan)的(de)(de)(de)詮釋，以(yi)及與目前環境相關(guan)的(de)(de)(de)因素。”所有對事實的(de)(de)(de)解(jie)釋其(qi)實都是(shi)被主(zhu)觀化了的(de)(de)(de)。因此，我們對經(jing)驗(yan)(yan)應該(gai)采取的(de)(de)(de)態(tai)度是(shi)利用(yong)它，而不能僅(jin)僅(jin)依靠(kao)它。這也是(shi)一個領導者應該(gai)具備的(de)(de)(de)認識。
然(ran)而，一個(ge)管理者怎(zen)樣去應對角色轉變(bian)成為一個(ge)領(ling)導(dao)者呢？答案(an)其(qi)實就(jiu)在自身的(de)發展過(guo)程中。這看(kan)起來是個(ge)老套的(de)說法，但這的(de)確是一個(ge)非常困(kun)難、復(fu)雜和(he)個(ge)人化的(de)過(guo)程，需要一個(ge)有激(ji)情的(de)領(ling)導(dao)者的(de)不斷努力(li)。
努力嘗(chang)試這一(yi)(yi)轉(zhuan)變的(de)(de)(de)管理(li)者首(shou)先必須樂(le)于真誠而(er)坦率地(di)(di)檢討自己(ji)的(de)(de)(de)缺點和偏見，正(zheng)視(shi)自己(ji)好的(de)(de)(de)一(yi)(yi)面與不(bu)足的(de)(de)(de)地(di)(di)方，發現自己(ji)的(de)(de)(de)能(neng)(neng)與不(bu)能(neng)(neng)。這樣，第一(yi)(yi)步就算成功了，如諺語說的(de)(de)(de)那樣“了解自己(ji)”，既不(bu)要去掩蓋自己(ji)的(de)(de)(de)錯誤，也不(bu)沉(chen)迷于毫無意義的(de)(de)(de)自責(ze)，公(gong)正(zheng)、不(bu)帶偏見地(di)(di)正(zheng)視(shi)自己(ji)！
轉(zhuan)變(bian)的(de)(de)第二步(bu)是“變(bian)成(cheng)你自(zi)己(ji)”，人(ren)們表現出的(de)(de)其(qi)實(shi)并(bing)不總是真實(shi)的(de)(de)一(yi)面(mian)，都(dou)戴著面(mian)具，表現得像別人(ren)希(xi)望的(de)(de)那樣(yang)，總是做一(yi)些自(zi)己(ji)并(bing)不愿意(yi)做的(de)(de)事(shi)。一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)(jian)以后就會失去(qu)自(zi)我，失去(qu)自(zi)己(ji)的(de)(de)特(te)點。在組織內一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)(jian)后，都(dou)會變(bian)得與身邊(bian)的(de)(de)同事(shi)越來(lai)越像，越來(lai)越不像真實(shi)的(de)(de)自(zi)己(ji)。的(de)(de)確，回歸(gui)自(zi)我是領導(dao)力(li)至關重要的(de)(de)一(yi)個(ge)因(yin)素(su)，有時(shi)，人(ren)必須跳(tiao)出長(chang)時(shi)間(jian)(jian)工作(zuo)留下的(de)(de)思維方式的(de)(de)烙(luo)印。既然一(yi)個(ge)人(ren)今天的(de)(de)想(xiang)法是其(qi)過去(qu)的(de)(de)產物，那么(me)就更應(ying)該跳(tiao)出這種思維模式，更好更合理(li)地思考。
最(zui)后一(yi)(yi)步是要(yao)確定你到(dao)底想變成什(shen)么(me)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)領導者。這(zhe)需要(yao)一(yi)(yi)個(ge)徹底的(de)(de)(de)思考，包括完全切(qie)割(ge)與過去的(de)(de)(de)關聯(lian)。這(zhe)要(yao)求(qiu)一(yi)(yi)個(ge)反省的(de)(de)(de)對(dui)比：一(yi)(yi)個(ge)人(ren)是什(shen)么(me)、要(yao)成為什(shen)么(me)？在(zai)另(ling)一(yi)(yi)個(ge)層面，一(yi)(yi)個(ge)人(ren)要(yao)成為什(shen)么(me)、實際上(shang)能夠成為什(shen)么(me)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)？
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