1990年，一(yi)個周(zhou)末的(de)清晨(chen)。麻省(sheng)理工學(xue)院教授詹(zhan)姆斯·沃麥克，被急促(cu)的(de)電(dian)話聲驚(jing)起，電(dian)話的(de)另(ling)一(yi)頭是(shi)(shi)出(chu)版社編輯興奮的(de)聲音(yin)：“沃麥克博士，書名(ming)叫做(zuo)《改(gai)變(bian)世(shi)(shi)界的(de)機(ji)器》，你(ni)覺得如何(he)？”這(zhe)本書，是(shi)(shi)全(quan)球第一(yi)本由(you)西方人深入探(tan)討豐田(tian)汽車管(guan)理模式的(de)書籍。書中最后的(de)結(jie)論(lun)是(shi)(shi)，汽車正在改(gai)變(bian)世(shi)(shi)界，豐田(tian)管(guan)理中的(de)精實思(si)想，更(geng)會(hui)顛覆整個產業。只是(shi)(shi)，一(yi)個全(quan)球排名(ming)老三的(de)車廠，哪有這(zhe)么大的(de)力量？
后來，沃麥克的(de)預言果然成真。
2003年，豐(feng)田汽(qi)車的稅后凈利突破一兆日圓。這是全(quan)世界第二大經濟體日本，沒有任(ren)何企業越(yue)過的天險。
同年(nian)，豐(feng)田超越福特汽(qi)車，成為全球(qiu)第二大(da)汽(qi)車公(gong)司。
2004年，成為(wei)亞洲市值*的公司。
驚(jing)人(ren)成效日本機場造(zao)價(jia)減半，郵局人(ren)力省兩成
06年，旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品(pin)(pin)牌(pai)的(de)豐田，可望超越(yue)(yue)通(tong)用，成(cheng)為(wei)世界第一大汽(qi)車公(gong)司。不只(zhi)如(ru)此，7月(yue)底，剛(gang)出爐的(de)*《商業周(zhou)刊》“2006年全球(qiu)百大品(pin)(pin)牌(pai)”調查(cha)公(gong)布：豐田的(de)品(pin)(pin)牌(pai)價(jia)值(zhi)排名，超越(yue)(yue)迪斯尼、麥當(dang)勞，成(cheng)為(wei)全球(qiu)第七、亞洲品(pin)(pin)牌(pai)價(jia)值(zhi)最高的(de)企業。
豐田先改變(bian)了汽車(che)產(chan)業(ye)的(de)游(you)戲規則。繼之(zhi)，全(quan)球各產(chan)業(ye)都亦步亦趨(qu)。
剛(gang)出爐的(de)(de)《財富》雜志統計，豐田(tian)去年凈賺(zhuan)的(de)(de)錢，比*三大(da)車(che)廠(chang)合計后(hou)的(de)(de)兩(liang)倍，都還多。當(dang)全(quan)球第(di)一大(da)車(che)廠(chang)通用打算裁撤(che)3萬名員工(gong)、12座工(gong)廠(chang)的(de)(de)同時，豐田(tian)計劃未(wei)來4年再(zai)蓋10座廠(chang)。
去年2月17日(ri)(ri)，日(ri)(ri)本(ben)中部國際機場(chang)啟動，這是日(ri)(ri)本(ben)第三(san)個國際機場(chang)。最令全球驚嘆的(de)是，通過豐(feng)田的(de)管理(li)，其造價(jia)竟然比預(yu)期節(jie)省一千兩百億日(ri)(ri)圓，幾乎是同規(gui)模的(de)關西機場(chang)的(de)一半。
在大(da)家驚呼豐田(tian)怎樣辦(ban)到(dao)時，日本東京北面的(de)越(yue)谷郵局(ju)，職(zhi)員(yuan)正輕松的(de)發放(fang)信件，這里(li)一天要處理13萬件郵件。當豐田(tian)小組進駐后，以(yi)馬表與錄像(xiang)帶反復觀察大(da)家發信的(de)行為模式、取信、走動(dong)、分送，這中間的(de)動(dong)作(zuo)是站起、彎(wan)腰，或是蹲下，都被檢討，做(zuo)出了370個小改(gai)進建議后，郵局(ju)節省(sheng)兩成的(de)人力(li)。現(xian)在，日本郵政開始(shi)(shi)向全國(guo)一千個郵局(ju)推廣，連(lian)加(jia)拿大(da)的(de)郵局(ju)也開始(shi)(shi)學(xue)。
在*亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成(cheng)立第七座豐田研究中心，專(zhuan)門推廣這門來自東方的學問。前一座，設在上(shang)海。
豐(feng)田(tian)(tian)奇跡(ji)不斷傳出，全世界(jie)的(de)(de)商(shang)人都在問(wen)：剝掉“兆圓帝國”、“亞洲第一”的(de)(de)外(wai)衣(yi)后(hou)，豐(feng)田(tian)(tian)管理的(de)(de)精髓(sui)是什么？
豐田管理，就是：精實。不過，這么簡(jian)單(dan)的兩個字(zi)，豐田汽車苦(ku)苦(ku)鉆研(yan)了30年(nian)(nian)，從1950年(nian)(nian)代，到(dao)1980年(nian)(nian)代。當年(nian)(nian)的奠基者(zhe)大(da)野耐一，如今都已作古。
剔(ti)透(tou)人性(xing)肯定(ding)第一線員工(gong)的思維力，讓員工(gong)不(bu)只(zhi)帶(dai)著雙手來上班(ban)
日(ri)本人研究30年，從“精實(shi)”，發展出強(qiang)調實(shi)時的(de)(de)豐田(tian)生產方(fang)式(shi)（TPS，ToyotaProduction System）與全面質量改善(shan)(shan)系統（TQM，TotalQuality Management））兩大(da)龐雜的(de)(de)管理(li)系統。表面上看，這(zhe)是永不停歇的(de)(de)流程改善(shan)(shan)、廣告(gao)牌(pai)管理(li)、零庫存系統……，追根(gen)究底的(de)(de)降低(di)成本。
但它最不可思議的是(shi)(shi)，讓(rang)每(mei)個員工(gong)不只是(shi)(shi)帶著雙(shuang)手(shou)來上班，更(geng)是(shi)(shi)帶著大腦(nao)。這比(bi)叫一群(qun)大象跳舞(wu)更(geng)困難。因為，這家公司員工(gong)超過26萬人(ren)、而且遍(bian)布(bu)全球52國(guo)。同時，他們沒(mei)有像科技公司那樣，用高(gao)分紅配股的胡蘿卜，懸(xuan)掛在員工(gong)面前。
究竟，豐(feng)田如何驅動員(yuan)工帶著腦袋來(lai)上班？
這(zhe)是(shi)(shi)(shi)剔透(tou)人(ren)性的(de)(de)結果。多數(shu)企業頂多做(zuo)到尊重人(ren)，給(gei)好的(de)(de)待遇福利。但是(shi)(shi)(shi)，豐(feng)田卻是(shi)(shi)(shi)對(dui)人(ren)的(de)(de)思維力(li)給(gei)予最高程度的(de)(de)肯定，“沒有人(ren)喜歡自己(ji)只(zhi)是(shi)(shi)(shi)螺絲釘(ding)，工作一成不變(bian)，只(zhi)是(shi)(shi)(shi)聽命行事，不知道(dao)為何而忙，豐(feng)田做(zuo)的(de)(de)事很簡(jian)單，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)真正給(gei)員工思考的(de)(de)空間，引導出(chu)他們的(de)(de)智慧。”豐(feng)田生產模(mo)式發明人(ren)大(da)野耐一在書中(zhong)留(liu)下這(zhe)樣(yang)的(de)(de)話。
他(ta)們相信：第一線工作(zuo)者(zhe)，是(shi)最了解(jie)問題的(de)專家。只是(shi)，傳統(tong)的(de)運作(zuo)，讓員工自己(ji)和管理(li)者(zhe)，都忽視(shi)釋放第一線工作(zuo)者(zhe)的(de)能量。“員工奉獻寶貴的(de)時間給公司(si)，如(ru)果不(bu)妥善運用他(ta)們的(de)智慧，才是(shi)浪費，”這是(shi)大野耐一的(de)名言。
人的(de)(de)能(neng)量有(you)多大？有(you)多少(shao)是被忽(hu)略的(de)(de)？哈(ha)里斯民(min)意互動(dong)公司，曾針對(dui)23000名居住在*的(de)(de)全(quan)職工作者(zhe)，做過一份統計。《第八個(ge)(ge)習慣》的(de)(de)作者(zhe)史蒂芬柯(ke)維用足球(qiu)賽比(bi)喻驚人的(de)(de)結果：“場(chang)內同(tong)隊(dui)11個(ge)(ge)隊(dui)員中，只有(you)4個(ge)(ge)明白哪一邊是自(zi)己(ji)的(de)(de)球(qiu)門（知(zhi)道企業目(mu)標(biao)為何），只有(you)2個(ge)(ge)球(qiu)員關心比(bi)賽，兩(liang)個(ge)(ge)知(zhi)道自(zi)己(ji)的(de)(de)位置與為何而(er)戰。在更多的(de)(de)時候，這些球(qiu)員是在跟自(zi)己(ji)的(de)(de)隊(dui)友競爭而(er)已。”
太多企業，沒有(you)發(fa)覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。“我們學(xue)過太多組織制度與(yu)領導技(ji)巧的重要(yao)性(xing)，但卻忘記(ji)回到根本，從(cong)人的角度出發(fa)。”
然而(er)，豐田(tian)管理矛盾(dun)的(de)是，它既剔透(tou)人(ren)性，卻也違(wei)反人(ren)性，這畢竟不(bu)是員工(gong)自己的(de)公司。
如史(shi)蒂(di)芬柯維(wei)所述，人有(you)四種才(cai)能，智能、身體(ti)、情感(gan)與精(jing)神。大多數(shu)企業只勉強使用(yong)到員工的前兩(liang)種才(cai)能，但是豐田(tian)卻開發(fa)了(le)后(hou)面兩(liang)種。改變了(le)人習慣安逸，不愿意脫離舒適(shi)圈(quan)的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。
改(gai)變習慣(guan)很難嗎(ma)？當然不(bu)容易。航(hang)天飛(fei)機登(deng)陸月(yue)球時，最(zui)耗能量的(de)不(bu)是飛(fei)往月(yue)球的(de)25萬(wan)英里(li)，而是脫離地心引力的(de)最(zui)初幾(ji)英里(li)。一個習慣(guan)養(yang)成，維持很容易，但是要(yao)戒掉，卻需要(yao)比培養(yang)一個好習慣(guan)多花十倍的(de)力氣(qi)。
追求(qiu)*用精算刪除(chu)浪費和多余庫(ku)存，要(yao)求(qiu)員工“工作(zuo)”而(er)非“動作(zuo)”
日(ri)本豐田花(hua)了三(san)十年(nian)，就是在進行“精實”的意識革命。
他們第一(yi)個步(bu)驟(zou)是：建立起強調實(shi)時的豐(feng)田生產方式(shi)TPS。后來發(fa)現，一(yi)項(xiang)項(xiang)的管理工具，建置容(rong)易。但是，成效到一(yi)定程度后，就遇瓶頸。公司(si)要不斷成長的關鍵在(zai)于，員(yuan)工的腦袋是否(fou)改變。
后(hou)來，他們鉆研(yan)出全(quan)面質量改善系統TQM，這是(shi)第二(er)階(jie)段工程。第二(er)階(jie)段的(de)(de)難(nan)度極高(gao)，領(ling)導者需要非常大的(de)(de)決(jue)心與毅力(li)，因為(wei)它必(bi)須讓整個(ge)公(gong)司永無(wu)止境的(de)(de)追求(qiu)改善，不(bu)能停。
《哈佛商業評論》因此如(ru)此評論：“豐(feng)田最可怕的(de)，是一(yi)種(zhong)(zhong)原則(ze)的(de)力量，一(yi)種(zhong)(zhong)追求(qiu)*的(de)思維，而不是生產工(gong)具與方法(fa)而已。”日本(ben)經濟新聞也(ye)說：“豐(feng)田有著向*企業挑戰(zhan)的(de)改(gai)革基(ji)因。”
舉一個數(shu)(shu)字(zi)，就能知道(dao)追求*的(de)力量。在(zai)臺灣，電子業的(de)不良率在(zai)千(qian)分之(zhi)五到千(qian)分之(zhi)十(shi)。在(zai)豐田，這數(shu)(shu)字(zi)的(de)境界是：百(bai)萬分之(zhi)七。
把(ba)追(zhui)求*的(de)(de)思維，放在(zai)兩種不同產業(ye)的(de)(de)流(liu)(liu)程，看到(dao)另一種力(li)量。研究(jiu)豐田(tian)管理多年的(de)(de)麥肯錫董事柯睿明，比(bi)較豐田(tian)汽車(che)制造(zao)流(liu)(liu)程和(he)信用卡發卡流(liu)(liu)程。
在組(zu)件方面(mian)，汽(qi)車(che)有(you)(you)30000個零(ling)件，而(er)信(xin)用卡公(gong)司(si)處理(li)的(de)(de)消(xiao)費者申(shen)請數據只(zhi)(zhi)有(you)(you)50項；在往來對(dui)象的(de)(de)復雜(za)度上，車(che)廠必須與(yu)450家企業往來零(ling)件，而(er)信(xin)用卡公(gong)司(si)的(de)(de)上下游往來只(zhi)(zhi)有(you)(you)兩端（消(xiao)費者、銀行）；雖然面(mian)對(dui)更復雜(za)的(de)(de)組(zu)件與(yu)往來對(dui)象，但豐(feng)田(tian)制(zhi)造一部車(che)需要(yao)不到(dao)100個員工，但是信(xin)用卡卻(que)需要(yao)150個人。
在時間上(shang)，豐田10小(xiao)時能做好一輛車，但信用卡(ka)發卡(ka)卻需要(yao)4到6天。柯睿(rui)明反問(wen)：“你說，如果一家(jia)信用卡(ka)公司可(ke)以(yi)把(ba)效率提(ti)到相同的水平(ping)，那么可(ke)以(yi)替(ti)他多帶來多少(shao)客戶？省下多少(shao)成本？”
精(jing)實(shi)管理的(de)細節是(shi)被(bei)精(jing)密(mi)計算的(de)。以(yi)鐵錘(chui)(chui)敲(qiao)釘(ding)子舉例，對(dui)豐田而言(yan)，伸手去拿(na)鐵錘(chui)(chui)就是(shi)沒(mei)有意義的(de)，必須盡量把時間(jian)縮短甚(shen)至消(xiao)除，因為，唯有拿(na)鐵錘(chui)(chui)敲(qiao)下釘(ding)子的(de)那瞬間(jian)，才有價值。
TPS的(de)制度(du)設計，就是要(yao)把(ba)不(bu)必要(yao)的(de)浪(lang)費刪除，它包含(han)實時生(sheng)產(chan)（JIT）、后(hou)拉式(shi)(shi)與細胞式(shi)(shi)（CELL）生(sheng)產(chan)概(gai)念。也為(wei)符合同一目的(de)，不(bu)生(sheng)產(chan)多(duo)(duo)余庫存(cun)、不(bu)浪(lang)費多(duo)(duo)余人力，客戶需要(yao)多(duo)(duo)少(shao)再生(sheng)產(chan)多(duo)(duo)少(shao)，而不(bu)是如同現今(jin)大多(duo)(duo)數公司(si)，大量生(sheng)產(chan)后(hou)，等客戶上門，虛耗庫存(cun)成本。
也因(yin)此，走入豐田工(gong)廠(chang)，看到(dao)的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產作業(ye)迥異于傳統。一(yi)個小時后要生(sheng)產的(de)(de)(de)(de)產品零件(jian)，就不(bu)準出現(xian)在(zai)旁邊，環境是清爽的(de)(de)(de)(de)。一(yi)條長(chang)(chang)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)(de)輸送帶不(bu)見了，變成小型的(de)(de)(de)(de)U型工(gong)作站時，員工(gong)不(bu)再像過(guo)去般，只重復做(zuo)(zuo)同樣(yang)的(de)(de)(de)(de)事情，開始負責更(geng)多種功能的(de)(de)(de)(de)工(gong)作。大野耐(nai)一(yi)認為，先前(qian)那(nei)不(bu)叫(jiao)(jiao)做(zuo)(zuo)“工(gong)作”，那(nei)叫(jiao)(jiao)做(zuo)(zuo)“動(dong)作”。
因為要精準，關鍵(jian)就在(zai)于，必須把(ba)流程(cheng)中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。
精實兩字，落實在管(guan)理(li)上，產生許多(duo)豐(feng)田的企(qi)業(ye)價(jia)值。包括，一(yi)人多(duo)任(ren)務(wu)、在現(xian)(xian)場找答案、容(rong)許犯錯(cuo)（因(yin)(yin)為(wei)要不斷(duan)發(fa)掘問(wen)題，進行改善(shan)）……。因(yin)(yin)此，當(dang)地板上出現(xian)(xian)漏油，豐(feng)田主管(guan)會花半(ban)小(xiao)時跟員工討(tao)論，而不是(shi)花五分(fen)鐘罵人，或(huo)把油擦(ca)掉就(jiu)了事。
貫徹(che)精神把錯誤當作成(cheng)功(gong)的材料，藉提案(an)制度提升(sheng)個人成(cheng)就感
如(ru)果(guo)是(shi)(shi)機(ji)(ji)器漏(lou)油，為什么(me)(me)會(hui)(hui)發生？如(ru)果(guo)答案是(shi)(shi)機(ji)(ji)器襯墊磨(mo)損，為什么(me)(me)會(hui)(hui)磨(mo)損？如(ru)果(guo)是(shi)(shi)質料不好，為什么(me)(me)會(hui)(hui)買這(zhe)個襯墊？如(ru)果(guo)比較便(bian)宜，為什么(me)(me)要買這(zhe)種便(bian)宜產品？難道(dao)沒想過安(an)全(quan)問題嗎？最后(hou)得出(chu)的答案是(shi)(shi)，因(yin)為組(zu)織以(yi)節省短期成本(ben)作為對采(cai)購(gou)(gou)單位績(ji)效評(ping)估的原因(yin)，豐(feng)田會(hui)(hui)因(yin)而修(xiu)改對采(cai)購(gou)(gou)部門的績(ji)效評(ping)量制度，根本(ben)解決。
用(yong)(yong)腦思考還(huan)不(bu)夠，還(huan)要用(yong)(yong)眼睛觀察。豐(feng)田要員(yuan)工在現場(chang)找答案！前任豐(feng)田社(she)長張富士夫常常默默站(zhan)在工廠(chang)現場(chang)，一站(zhan)半小時(shi)，觀察每個流程。有時(shi)甚至直(zhi)接(jie)爬到機器下面看。豐(feng)田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷(xiao)商(shang)處兩個月，去學習了解(jie)客戶的問題(ti)與需求。
“太(tai)多人有知識(shi)，但(dan)是要化(hua)為行(xing)動(dong)，才(cai)會(hui)變(bian)成智慧。”這句(ju)大野耐一的(de)名言(yan)，至今都被(bei)豐(feng)田人奉為圭(gui)臬。
想得深還不(bu)(bu)夠，更要(yao)想得廣。豐田(tian)的(de)協(xie)同設計，主(zhu)張由工程(cheng)師(shi)與制造(zao)人(ren)員一起，在現場研商如何進一步改善設計以(yi)便于操作，雙方可以(yi)激蕩(dang)更多創(chuang)意，工程(cheng)師(shi)不(bu)(bu)會只將眼光放(fang)在自己的(de)創(chuang)意上。最難得的(de)是，制造(zao)人(ren)員也(ye)會很有成(cheng)就感(gan)，認為自己是有價值的(de)。
讓員(yuan)工感受到自己的價值后，豐田更(geng)用全(quan)員(yuan)質量(liang)改善系統（TQM）提案制度強化(hua)它。在豐田，小到如(ru)何省(sheng)下一個螺絲釘，都可以被獎勵(li)。
以(yi)豐田設在臺(tai)灣的(de)(de)國(guo)瑞(rui)廠(chang)為例，平(ping)均每月有(you)3500件提案，每個員工至少(shao)提案1.2個，采用率達(da)(da)8成以(yi)上，改善提案規劃14個層(ceng)級發(fa)放獎(jiang)金(jin)。去年國(guo)瑞(rui)就發(fa)了近(jin)400萬(wan)(wan)元（新臺(tai)幣）的(de)(de)獎(jiang)金(jin)，降低了800萬(wan)(wan)元的(de)(de)成本，省下的(de)(de)工作時間達(da)(da)1萬(wan)(wan)個小(xiao)時。
錢，并非不是豐(feng)田改(gai)善的主(zhu)要誘因(yin)，獎金金額不高，有(you)時只有(you)幾百(bai)元而(er)已，但是大(da)家(jia)會有(you)成就感，因(yin)為(wei)被公開獎勵。自己(ji)提出的方案被標(biao)準化，落實在生活四周，會覺得自己(ji)創造了很(hen)多(duo)過去沒有(you)的價值，把改(gai)善變成了習慣。
通過肯(ken)定自我(wo)的價值，學習如何去(qu)思考，“忽然之間會發(fa)現，相處(chu)十多年的員工(gong)好像變(bian)聰明(ming)了，以前是我(wo)要(yao)盯著他們(men)做事情，現在是他們(men)會主(zhu)動來跟我(wo)討論，”引進豐(feng)田管理(li)的臺灣腳(jiao)踏(ta)車零(ling)組件(jian)廠維格總經(jing)理(li)陳忠(zhong)義說。
團隊作(zuo)戰不(bu)要明星，要中上水(shui)平的(de)員工；把理(li)(li)所當然(ran)的(de)事，理(li)(li)所當然(ran)的(de)做好
相較(jiao)于股票分(fen)紅制度等外(wai)在激(ji)勵(li)因(yin)子，豐田(tian)管(guan)理強調(diao)的(de)(de)是(shi)內在激(ji)勵(li)因(yin)子，如穩定長期與安(an)全的(de)(de)工作，這是(shi)兩種(zhong)邏輯完全不同的(de)(de)思維。
這對企業與員(yuan)工(gong)都(dou)是一種選擇，要走豐田(tian)管理，員(yuan)工(gong)的(de)(de)薪資報酬不(bu)(bu)會太高，但是工(gong)作(zuo)穩定。在全員(yuan)一同追(zhui)求改(gai)善的(de)(de)學習組織中，強調(diao)的(de)(de)是團隊(dui)合作(zuo)，不(bu)(bu)會給誰特別高薪，豐田(tian)用人，不(bu)(bu)會找(zhao)明星，而是找(zhao)中上(shang)水平的(de)(de)員(yuan)工(gong)，去(qu)培養與形(xing)塑(su)。
臺(tai)灣*大(da)學教授(shou)林文政指出，豐田這類企業(ye)對(dui)員(yuan)工的(de)(de)期許(xu)，不(bu)是對(dui)公司做大(da)躍進的(de)(de)創(chuang)新(xin)，“創(chuang)新(xin)與(yu)改善是不(bu)同的(de)(de)。”
這類企業寧愿員工每天提出一(yi)個省一(yi)塊錢(qian)的(de)小改善，也不傾(qing)向(xiang)忽然提出個可以省一(yi)千萬的(de)創(chuang)新(xin)(xin)方案，“這也確實適合(he)汽(qi)車或(huo)(huo)是(shi)(shi)制造(zao)產業的(de)邏輯，因為變(bian)化(hua)性不大(da)，如果(guo)放在設(she)計業或(huo)(huo)是(shi)(shi)軟(ruan)件業，對創(chuang)新(xin)(xin)需求(qiu)很大(da)的(de)產業，可能就不適用(yong)。”
林文政拜訪(fang)過日本豐田*的(de)供貨商Denso，印(yin)象深刻，因為他們曾經壓下(xia)一個能讓公司省下(xia)很多錢的(de)創新案(an)，理由(you)是(shi)，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的(de)創新方案(an)，而間接(jie)造成員(yuan)工不敢再提(ti)小型的(de)改善方案(an)。
他說：“那真(zhen)的(de)(de)是(shi)(shi)看(kan)長不看(kan)短的(de)(de)格局啊！”企(qi)業經營就是(shi)(shi)追求(qiu)長短期的(de)(de)平衡，豐田與(yu)這些企(qi)業也都要賺錢，但是(shi)(shi)他們可能愿意拿五(wu)成的(de)(de)比(bi)重出來看(kan)遠。中國的(de)(de)企(qi)業看(kan)豐田，可以嘗試(shi)把比(bi)重從(cong)零往上加一(yi)兩(liang)成就好，或許真(zhen)的(de)(de)可以有個(ge)*的(de)(de)企(qi)業出現(xian)。
點點滴滴，豐田深(shen)耕三十年后，造(zao)就(jiu)今天的許多國際級第一。它(ta)反映出，日本人能長等(deng)與忍耐的心性。
這里(li)藏有(you)很大(da)的(de)(de)智(zhi)慧嗎？也(ye)是，也(ye)不是。現任社(she)長渡邊捷(jie)昭的(de)(de)回答(da)，很絕妙(miao)：“豐田只是把理所當然的(de)(de)事(shi)情，理所當然的(de)(de)做(zuo)好。”
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