究竟萬(wan)達的(de)(de)執(zhi)行(xing)力是(shi)(shi)怎么(me)(me)練(lian)出來(lai)的(de)(de)呢?也有很(hen)(hen)多外面的(de)(de)誤(wu)讀(du)。有人說萬(wan)達是(shi)(shi)軍(jun)事化管(guan)理，不行(xing)就抽(chou)(chou)鞭(bian)子。王健林(lin)表(biao)示，現在人才競爭這(zhe)(zhe)么(me)(me)激烈，不可能(neng)靠(kao)抽(chou)(chou)鞭(bian)子？讓(rang)所(suo)有人甘(gan)心(xin)情(qing)愿地為(wei)企(qi)業奮斗，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)很(hen)(hen)難的(de)(de)事情(qing)，完全靠(kao)軍(jun)事化管(guan)理，人早就跑沒(mei)了。以下(xia)為(wei)王健林(lin)解(jie)密萬(wan)達執(zhi)行(xing)力的(de)(de)分(fen)享。
講萬(wan)達的執行(xing)(xing)力(li)。我想講四個(ge)方面的特點：第(di)一個(ge)是萬(wan)達執行(xing)(xing)力(li)強；第(di)二是形成執行(xing)(xing)文化；第(di)三是執行(xing)(xing)管(guan)理模(mo)式；第(di)四是科(ke)技保障執行(xing)(xing)。
萬達(da)執行(xing)力強的兩個(ge)方面
第(di)一個(ge)方面，說到做到。
我們會在開(kai)工的(de)時候，就確定開(kai)業(ye)時間。無論是所有(you)的(de)萬(wan)達廣場(chang)、酒店(dian)，當然包括現(xian)在的(de)院線等(deng)等(deng)。
開(kai)(kai)(kai)工時內部(bu)就會有(you)一個(ge)文件確定什么時候開(kai)(kai)(kai)業。然后(hou)我(wo)(wo)們(men)(men)會在每年(nian)9月份(fen)召開(kai)(kai)(kai)萬(wan)(wan)達商(shang)業年(nian)會，在會上我(wo)(wo)們(men)(men)就會公布第二年(nian)所(suo)(suo)有(you)的萬(wan)(wan)達廣場、酒店(dian)以及(ji)其他所(suo)(suo)有(you)項目的開(kai)(kai)(kai)業時間。
大家就會覺(jue)得很奇怪，為什(shen)么我們要提前一年(nian)多就向社會公(gong)布(bu)呢？不是給自(zi)己套(tao)繩(sheng)索嗎(ma)？
這(zhe)是源于一(yi)(yi)種換位思考，如果說(shuo)我告訴(su)別(bie)人(ren)五一(yi)(yi)或(huo)者是十一(yi)(yi)，或(huo)者是春節(jie)開(kai)業，這(zhe)個商家準備的(de)物料、人(ren)數是完全不同的(de)。商業的(de)利潤也(ye)不是那么(me)高的(de)
比如說我說五(wu)一(yi)開業，他(ta)的(de)人員物料配備都齊了，但是我跟他(ta)說對(dui)不起，我要十一(yi)了。盡管(guan)產品上沒有太(tai)大的(de)損失，但是他(ta)招(zhao)聘的(de)員工半年工資可能(neng)就會吃(chi)掉他(ta)相當大的(de)利潤。
所以我們(men)一定要(yao)準(zhun)時開業，讓別(bie)人準(zhun)備。為(wei)什么我們(men)的開業招商不(bu)存在問(wen)題，有很多人跟隨(sui)，這(zhe)是方方面(mian)面(mian)原因(yin)之一。
這(zhe)其中提前公布開業時間，而且絕不延(yan)誤(wu)，而且是百(bai)分之百(bai)全部開業。從事不動產16年來，我們所(suo)有(you)項目無一(yi)延(yan)期。
第二個方(fang)面，算(suan)到拿到。
房地產(chan)(chan)行業，特別是像不(bu)動產(chan)(chan)領域是一(yi)個(ge)長周期的過程(cheng)，不(bu)是生產(chan)(chan)茶杯，不(bu)可能(neng)一(yi)分鐘就多少個(ge)。
不動產(chan)的(de)(de)生產(chan)周期(qi)像我(wo)們可以做(zuo)到(dao)兩年(nian)一個，很多企業是(shi)(shi)三四年(nian)。兩年(nian)的(de)(de)話，從談判到(dao)拿地周期(qi)更(geng)長(chang)，這么長(chang)的(de)(de)生產(chan)周期(qi)，它(ta)的(de)(de)成本控制(zhi)是(shi)(shi)非常困(kun)難的(de)(de)，而且(qie)是(shi)(shi)非標準化生產(chan)，不同的(de)(de)地段要設計不同的(de)(de)形(xing)式(shi)，不同的(de)(de)區域要安排不同的(de)(de)商家。
很簡單，因為(wei)在(zai)北(bei)方賣的(de)好，在(zai)南方不(bu)一定賣的(de)動。南方人喜歡吃的(de)一種產品，到北(bei)方可(ke)能就沒有人吃。他不(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)化生產的(de)，在(zai)這樣的(de)情況下，成本控(kong)制是(shi)非(fei)常困難(nan)的(de)。
而且差不多的企(qi)業從開工到竣工決(jue)算，很難做到超支(zhi)的，一般超支(zhi)15%-20%是(shi)正常的。
而萬達這么多年來(lai)，可以這么說，所有(you)不動產項目，差不多有(you)100多個項目，包括廣場、酒(jiu)店所有(you)的，我(wo)們的決(jue)算成本都是(shi)低于我(wo)們的預算目標的。
或者說凈利潤(run)高(gao)于我們(men)的目(mu)(mu)標。算(suan)得到拿得到才(cai)是本事。比如(ru)說你(ni)說算(suan)一個(ge)項目(mu)(mu)是掙10億，結(jie)果到最(zui)后(hou)只有5個(ge)億，你(ni)原來測算(suan)的現(xian)金流什么的都(dou)要崩潰了。
怎(zen)么樣算到(dao)拿到(dao)呢(ni)？這是(shi)有很多(duo)功夫的，時間關系我(wo)無(wu)法講(jiang)的太(tai)長。核心來講(jiang)，作(zuo)為不動產行業就是(shi)靠成本控制的功夫。
企(qi)業內部形(xing)成(cheng)執(zhi)行文化的兩條原則(ze)
第一條原則，以身作則。
這(zhe)個不要說民(min)營企業當中(zhong)，按哪怕是(shi)在(zai)我(wo)黨也很難做(zuo)到，很少有人敢這(zhe)么喊，也許(xu)這(zhe)和我(wo)在(zai)部(bu)隊(dui)成長，我(wo)的性格形成時間(jian)是(shi)在(zai)部(bu)隊(dui)對(dui)過(guo)的，所(suo)以深深的在(zai)我(wo)身上烙(luo)上這(zhe)種烙(luo)印。
到現在(zai)為(wei)止，在(zai)公司我都是這樣一句話(hua)，要求(qiu)員工做到的，我一定要做
多少(shao)年來，我(wo)都敢說一句話，就(jiu)是向我(wo)看齊，我(wo)要求(qiu)員(yuan)工(gong)做(zuo)到的，我(wo)一定做(zuo)到。比(bi)如說不搞裙帶關系，我(wo)沒有任(ren)何親屬在公(gong)司工(gong)作(zuo)。
我為什么這(zhe)樣做(zuo)呢？我希望我的(de)人才來了之后，不要讓(rang)他感覺是家(jia)族(zu)式的(de)，或者是決(jue)策不透明，或者是非理性的(de)，老板(ban)一(yi)拍腦袋就做(zuo)了決(jue)定了。
現(xian)在(zai)我(wo)(wo)在(zai)公司里不(bu)報銷一分(fen)錢(qian)，我(wo)(wo)個人(ren)的花銷都是(shi)(shi)多自己(ji)的花銷。雖然這個公司我(wo)(wo)是(shi)(shi)*的大股(gu)東，也是(shi)(shi)一家私人(ren)公司，但是(shi)(shi)我(wo)(wo)自己(ji)帶頭，我(wo)(wo)作為大股(gu)東不(bu)占(zhan)小(xiao)股(gu)東的便宜。
第二條原則，沒有不(bu)可能。
在(zai)萬(wan)達(da)里(li)形成(cheng)(cheng)了(le)一種文化，只要大家經過(guo)博弈確(que)立過(guo)的目(mu)標，沒有人說(shuo)完不成(cheng)(cheng)或者說(shuo)做(zuo)不到。
當然(ran)這個(ge)母(mu)報(bao)要先說清楚，是可以(yi)做到的。*不是說拍腦(nao)袋說今年(nian)必須要做到多少。所以(yi)我們一年(nian)的目標形成需要9、10、11三個(ge)月(yue)來完成。
一(yi)(yi)旦確(que)立一(yi)(yi)個目標之后，團隊在(zai)執行力(li)方面大家(jia)形成(cheng)一(yi)(yi)種文化，在(zai)萬達只有(you)大家(jia)為(wei)完成(cheng)任務去想(xiang)辦法(fa)(fa)，不(bu)會為(wei)完不(bu)成(cheng)任務找(zhao)借口(kou)。想(xiang)做成(cheng)一(yi)(yi)件事(shi)(shi)總能找(zhao)到辦法(fa)(fa)，不(bu)想(xiang)做成(cheng)一(yi)(yi)件事(shi)(shi)總是會找(zhao)到借口(kou)。
在(zai)我們的團隊里，大(da)家共同(tong)感覺到(dao)完不成任(ren)務是一種可恥(chi)，形成一種氛圍(wei)。
在(zai)現代(dai)社會(hui)錢很(hen)重要，但是(shi)錢不(bu)是(shi)萬能。比(bi)如說每(mei)一年(nian)我(wo)們(men)會(hui)把我(wo)們(men)項(xiang)目的成績、品(pin)質(zhi)，特別是(shi)品(pin)質(zhi)我(wo)們(men)會(hui)有(you)一個排(pai)名，做了多(duo)少個廣(guang)場、酒店，從(cong)第一名排(pai)到最(zui)后一名，這個排(pai)名在(zai)年(nian)終大會(hui)的時候，會(hui)用很(hen)大的板子公布在(zai)外面。
最后一名的人，很多時候，特(te)別(bie)是(shi)一把手都會辭職。
萬達執行(xing)文化的一(yi)個特點就是很少聽說不可能。
而且我(wo)在公司我(wo)也特別反對，如果說我(wo)們在探討目(mu)標的時候，有人多次說肯定不(bu)(bu)行，我(wo)就給你(ni)(ni)拿下。你(ni)(ni)可(ke)以說非(fei)常困(kun)難，但是你(ni)(ni)不(bu)(bu)能(neng)說肯定不(bu)(bu)行，干不(bu)(bu)了。
那(nei)我(wo)們討(tao)論(lun)(lun)什么呢？如(ru)果說(shuo)任何一(yi)個(ge)任務還在討(tao)論(lun)(lun)當(dang)中，博弈(yi)當(dang)中，你就直接否決了，這個(ge)事不(bu)行(xing)，這不(bu)是(shi)萬達的風格。
所以(yi)你只能(neng)(neng)說(shuo)這個事非常困難，有可(ke)能(neng)(neng)完不成，你可(ke)以(yi)一二(er)三四五的(de)說(shuo)明(ming)原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是(shi)要博弈之后(hou)形成的(de)任(ren)務，才(cai)有完成的(de)可(ke)能(neng)(neng)性。
第三個(ge)原(yuan)則，獎懲嚴格。
獎(jiang)懲(cheng)嚴格這句話說起來容(rong)易，誰(shui)都(dou)會(hui)講，但是真正敢講敢罰的真不容(rong)易。
比如(ru)說武漢的項目(mu)，他們創造了項目(mu)奇跡，一個公(gong)司不(bu)到(dao)100個人，2012年目(mu)標銷(xiao)售70億，實際銷(xiao)售100億，超額這么多。
獎(jiang)金(jin)敢不敢發(fa)(fa)?在萬達，只要定(ding)了目標就(jiu)完(wan)全兌現，獎(jiang)金(jin)拿的(de)多(duo)，而且作為最(zui)優秀的(de)企業上臺發(fa)(fa)言(yan)。這就(jiu)是我們的(de)文(wen)化。
第二個就是(shi)敢(gan)罰，我(wo)也舉(ju)一個例子，怎么罰，當年我(wo)們的創業元老之一，某一個副(fu)總裁(cai)，而且(qie)他是(shi)管招投標的副(fu)總裁(cai)，我(wo)也很欣(xin)賞這(zhe)個人。
當時我們(men)要舉行(xing)一個電纜指標，一招就(jiu)是一年的(de)電纜招標，當時我們(men)已經(jing)有了(le)品牌庫了(le)，都(dou)(dou)是行(xing)業(ye)前三(san)名的(de)，都(dou)(dou)是千億(yi)級(ji)的(de)企業(ye)。但是他極力(li)推薦一個幾(ji)億(yi)級(ji)的(de)企業(ye)。
當時那些副總都(dou)不同意，不簽(qian)字。后來他(ta)的老總就把(ba)這(zhe)個(ge)事告訴(su)到我(wo)這(zhe)里，我(wo)們公司馬(ma)上(shang)進行(xing)調查，這(zhe)里面(mian)是有貓(mao)膩的，我(wo)們馬(ma)上(shang)開(kai)董事會，把(ba)這(zhe)個(ge)人處理了，因為他(ta)觸碰到了我(wo)們的紅(hong)線。
萬達執行力(li)管理模式
真(zhen)正要把(ba)執行(xing)做好，還(huan)是要看(kan)管理(li)執行(xing)的模式(shi)是什么樣的?
第(di)一，總部集權。
中國的整體氛圍是很難(nan)管理的。在這樣的情況(kuang)下(xia)，我(wo)們定的模式(shi)是高度總部集權，權力向總部集中，弱化(hua)總經(jing)理個人作為。在萬達的總經(jing)理和副(fu)總經(jing)理經(jing)常是輪換的。
我們不(bu)存(cun)在(zai)不(bu)服(fu)從(cong)，不(bu)服(fu)從(cong)就(jiu)解(jie)雇，這就(jiu)是我們的執行文化，不(bu)然的話，大家(jia)都想在(zai)北京、上海了(le)，那你公司(si)怎么(me)發展呢？當(dang)然也有一些老員(yuan)工，家(jia)里(li)有困難的，當(dang)然那是個(ge)別討論的。
第二，垂直扁(bian)平管(guan)理(li)模式(shi)。
我們的成本部門，我們的財務系(xi)統，我們的人力資源系(xi)統以及質量監督(du)系(xi)統、安全系(xi)統都是總(zong)部垂直一(yi)條線的。
而(er)且垂(chui)直之后，這(zhe)些人員之間是滿三(san)年輪崗，因為你干(gan)的(de)(de)都是同一件(jian)事。地區的(de)(de)一把手(shou)，各(ge)個地區之間形成既(ji)支持又有制約的(de)(de)關系。
第三，強化監督。在強化監督方面，我(wo)們主要(yao)是建立一個強大的審計隊伍。我(wo)在集(ji)團什么都不(bu)管，這(zhe)些年來(lai)連法(fa)人代表我(wo)都退出(chu)了。
人、財、物我都不管(guan)了，我只管(guan)一個(ge)部門就是(shi)審計(ji)部。為什(shen)么呢?審計(ji)的(de)(de)人懂(dong)業務(wu)，建立(li)很大的(de)(de)權(quan)威，這也是(shi)保證(zheng)我們不沖高(gao)壓線很重要的(de)(de)點。
萬(wan)達(da)執行力最后一個(ge)特點，科技保障執行。
就執行能力的(de)(de)形(xing)成(cheng)，除了(le)自(zi)己的(de)(de)制度(du)，除了(le)文化(hua)，除了(le)嚴格的(de)(de)獎懲，除了(le)自(zi)己的(de)(de)監督，非常重要的(de)(de)一個辦法就是依(yi)靠科(ke)技化(hua)，信息化(hua)來(lai)保證執行力。
第一個是(shi)高度信息化。
我們多年(nian)前(qian)就實現了從(cong)信息到(dao)移(yi)動終端所(suo)有辦公系統的自動化。我們在手機上就可以(yi)批文(wen)件了
除了移動辦公還有(you)很多管(guan)理方面的(de)(de)(de)，都是(shi)信(xin)息化(hua)的(de)(de)(de)，我(wo)們(men)所有(you)的(de)(de)(de)工程(cheng)進度都是(shi)由(you)探頭(tou)來管(guan)理的(de)(de)(de)，探頭(tou)進不去的(de)(de)(de)我(wo)們(men)要求錄像。
還(huan)有所有的(de)招投標都是高度信(xin)息(xi)化的(de)。這(zhe)種高度信(xin)息(xi)化的(de)東(dong)西，也(ye)可以(yi)提高我們的(de)執(zhi)行力。
第二是計劃模(mo)塊化。
為(wei)什么我們(men)的(de)執行力厲害呢？非常重(zhong)要的(de)一(yi)(yi)(yi)點就(jiu)是萬(wan)達(da)(da)特別強調(diao)計劃(hua)(hua)(hua)，我們(men)有(you)(you)專門的(de)計劃(hua)(hua)(hua)部(bu)，而(er)且每(mei)一(yi)(yi)(yi)年每(mei)一(yi)(yi)(yi)月每(mei)一(yi)(yi)(yi)周每(mei)一(yi)(yi)(yi)天都(dou)有(you)(you)計劃(hua)(hua)(hua)，我們(men)的(de)財務計劃(hua)(hua)(hua)、成本(ben)計劃(hua)(hua)(hua)、現金流計劃(hua)(hua)(hua)、利潤計劃(hua)(hua)(hua)、人員(yuan)成本(ben)計劃(hua)(hua)(hua)、招聘計劃(hua)(hua)(hua)等(deng)(deng)等(deng)(deng)每(mei)年都(dou)有(you)(you)，每(mei)年11月底，我們(men)所有(you)(you)老(lao)總(zong)都(dou)知道，我第(di)二年應該招多少(shao)人，花多少(shao)錢，收多少(shao)錢，我們(men)要細化到(dao)每(mei)一(yi)(yi)(yi)周。為(wei)什么萬(wan)達(da)(da)總(zong)可以按期開業(ye)，核心來說，就(jiu)是計劃(hua)(hua)(hua)模塊化管理。在萬(wan)達(da)(da)，哪一(yi)(yi)(yi)個(ge)部(bu)門做(zuo)什么事，在總(zong)部(bu)計劃(hua)(hua)(hua)到(dao)周，到(dao)公司可能是計劃(hua)(hua)(hua)到(dao)天。
所以*不(bu)允許你晚了三個月我們還讓你呆在(zai)那(nei)里，可能晚了兩個月就換人了。
第三是慧(hui)云(yun)集成化(hua)。
在大型(xing)商業中心，現在我(wo)們都是(shi)體驗式消費，在這(zhe)么大的(de)購物中心當中，進入多少人的(de)信(xin)息，在過(guo)去都是(shi)各(ge)管各(ge)的(de)，有若干個。中國過(guo)去都是(shi)這(zhe)樣的(de)。
我們覺得這個東(dong)西一方面浪(lang)費人力資源，第二(er)確實出過(guo)若干的風險。比如說晚(wan)上著火(huo)了(le)，他(ta)就不知道(dao)。那么怎么用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會(hui)犯錯，但是那個比例小(xiao)多了(le)。
我(wo)們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣(guang)場進行了試點，今年會(hui)全(quan)部(bu)推開(kai)。
叫慧云，就是把所有(you)(you)管理當中(zhong)，包括(kuo)消防(fang)、水、空調(diao)、泵房、節(jie)能、安全(quan)等等所有(you)(you)東西(xi)都集成在一(yi)個超大(da)屏幕(mu)上，一(yi)間機(ji)房，完全(quan)是計算機(ji)化的(de)，智(zhi)能化。這些東西(xi)保證了我們的(de)執行，保證萬達(da)不犯錯誤。
總的(de)來說(shuo)，萬達(da)的(de)執(zhi)行力是靠制度，靠文化，靠嚴(yan)格(ge)的(de)獎懲以(yi)及科技手(shou)段練就的(de)。王健林說(shuo)“萬達(da)執(zhi)行力不敢說(shuo)在(zai)世界，至少在(zai)中國是第一(yi)(yi)的(de)執(zhi)行力。執(zhi)行力的(de)重要性就如漢書(shu)賈誼(yi)傳書(shu)說(shuo)的(de)一(yi)(yi)樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫(mo)不制從(cong)一(yi)(yi)樣。”
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